天貓雙11過濾GMV：一個自信的時刻

天貓雙11未公布GMV數據，戴珊、飛雪等人更多強調了平臺供給創新（新品\品類\品牌\新商家）、履約、技術、用戶體驗、ESG等維度。

很多人說，阿里正在回歸商業本質。

當然認同這說法。阿里強調的上述視角，大部分著力解決的，正是數字經濟時代平臺服務中最基本的痛點。

但很多分析僅就雙11告別“唯GMV論”還原，單薄且并未真正理解為何此刻阿里如此話風。有的好事者歸結到陰謀論，不值一提。

在我看來，不公布ＧＭＶ，強調上述維度與回歸商業本質，阿里此刻更多傳遞了一種自信：經過多年探索甚至“飽和攻擊”，它已形成穩定、可持續、高效、規模化的供給側路徑，足可化解關鍵挑戰。接下來，整個行業將步入一段更為底層的競爭，阿里的全要素生產率優勢將進一步顯現出來。

想理解這一邏輯，首先要意識到，近年來，電商行業面臨的關鍵挑戰。

討論最多的話題之一是，隨著人口紅利弱化，電商業已從用戶增量驅動的增長轉向基于消費洞察的供給側變革、體驗升級、技術以及履約體系的競爭。這是增長范式的轉換。它日益體現全要素生產率的博弈。

而若從中選擇一個最為核心的環節，我更側重平臺供給側的變革競爭。

讓我們還是從GMV話題切入吧。

告別“唯GMV論”，于阿里是老話題了。

2015年，也即掛牌美國后第一個財年，它決定不再披露季度GMV，只披露年報整體數字。2016年雙11，它開始淡化GMV。

不是說GMV不重要。相反，電商規模指標非常關鍵。沒有相當體量，很多問題談起來都像個笑話。不過，越過一個門檻后，只看這指標，就太粗放了。它根本無法反映平臺結構性的變化、增長驅動轉換，無法讓人感受到真正的價值，尤其是投資價值。

2022年雙11前，阿里每年都還披露GMV，除了仍能反映整體增長，更多因為，這一個大的周期，它確實在也持續探索出路，化解挑戰，也是一個能力生成、走向自信的過程?，F在算到點了。

2015年淡化季度GMV，屬壓力與機遇交織的選擇：

1、消費升級加速，平臺須創造更為豐富、多元的供給，涉及品類、場景擴充。老話題了； 2、無線化加速，移動用戶增長迅猛，阿里前端需要多元入口； 3、資本市場期望看到電商主業外更多增長點、用戶增長、結構性變化，包括2B單元； 4、治理壓力。2015年淘寶引發的話題，這里不作展開。

如此，過度強調ＧＭＶ，會適得其反。

阿里怎么化解的呢？

真是個復雜工程。2015上半年，逍遙子出任CEO，以一封1.2萬字長信釋放組織創新、戰略升級信號。幾個月后，“大中臺、小前臺”戰略確立。

這是一套方法論。中臺側重橫向支撐，體現基礎能力；前臺側重縱向與生態單元，體現業務與場景多樣性、多元引擎特質，有利增長。

2016年云棲，馬云提“五新”，從供給側發出的創新指引：“新零售”超越電商范疇，“新能源”屬數據戰略，“新制造”是制造與服務一體的C2M或C2B，“新技術”體現2B，“新金融”不多說。

兩大戰略驅動阿里快速落地實踐。2017年被定義為“新零售元年”。7月，天貓重新定位，升級為“理想生活在天貓”，你應意識到側重供給的場景化與品類擴充動向。同月，盒馬浮出，引爆行業。加上其他縱隊，阿里新零售探索相當生動。

它當然也沒忽視橫向能力建設。同期，阿里云、菜鳥密集露出。2016財年起，前者就開始披露財務數據，很快為資本市場捕獲，外界開始頻頻對標AWS。菜鳥五張網建設如火如荼。

到2017財年Q4（自然年2018Q1），效應顯著。資本市場報以掌聲。阿里市值越過3000億美元。

2018財年，阿里營收2502.7億，同比增58%。其中核心電商收入2140億,同比增60%。移動月活達6.17億。這是IPO后增長最快的財年。

同年，天貓雙11GMV同比增39%，無線交易比例超越90%。逍遙子當晚用“一場社會化大協同”描繪了它。并補充說，“支付如絲般順滑”，當然物流壓力大，包裹破8億件。

逍遙子算重新定義了雙11。2009年，他主導設“光棍節”時，純粹是場營銷。畢竟那是金融危機后一年。今天，“社會化大協同”成了解讀雙11價值的鑰匙。它著眼的就是解決基本問題，尤其全要素生產率，尤其側重前端生態開放（用戶重要，但供給側更是核心）以及對技術、履約乃至整個基礎設施的關注。

這一點，在第10個雙11發布會（2018年）上，他有更系統的論述。他說，雙11是阿里生態力量產生化學反應的舞臺、一個“總結過去十年經驗、面向未來的窗口”，已成為全球商業力量的“大巡禮”、“商業界的奧林匹克”。他明確表示，雙11驅動力絕不僅在消費側，而是涵蓋了從銷售到營銷、供應鏈，新品創新、制造、采購的全鏈路，阿里會繼續堅持初心立場，賦能伙伴，“在數字經濟時代，讓天下沒有難做的生意”。

將時間拉到2022年年初，逍遙子在2019年基礎上，重新定義了三大戰略，將“內需、全球化、云計算與大數據”升級為“消費、云計算、全球化”。除了“一橫兩縱”的結構，從“內需”到“消費”的轉變，已經揭示了阿里生態的視野，后者的范疇遠大過過去的實物商品，也不止中國視野。

2019年天貓雙11結束時，大屏幕上飄過一首詩。它應該也是今天的心意吧。

當然，就供給側來說，關鍵問題不是說重新定位一下雙11就能解決什么。

2018-2019年，外部挑戰巨大。尤其競爭壓力：拼多多崛起，引領一段下沉風潮；短視頻、直播帶貨大興，抖快開始發力。幾乎所有具備一定用戶基礎的內容與社交平臺，都開始構建種草到拔草的服務。整個市場涌現一群分流者。

阿里需要回答如何下沉、用戶洞察/觸達/增長、品類與場景創新、體驗升級、種草到拔草的“品效合一”的策略構建等問題。當然還有2B話題。那周期，全球公有云市場格局初定，增長放緩，步入復雜的數智化周期。

2018年末、2019年初，阿里電商、云計算兩大版圖一號位雙雙調整，不是偶然。蔣凡出線統籌大淘系，就對應著上述第一重問題。

其實他早有表述。2018年手淘改版時，記得他說，未來幾年，平臺上創意產品比例要超1/3。2019年初，他在內部強調兩大方向：一是新品、新客、新場景，二是天貓要滲透淘寶用戶大盤。不久，天貓發布“新品戰略”；同期家洛主持發布“天貓小黑盒”，著力打造“新品方法論”；2019Q2，天貓旗艦店2.0發布，蔣進一步強調“新品、新客、新場景”。

“新品戰略”屬這一周期阿里集團關鍵戰略。它的內涵不止新產品，還有新品類、新品牌、新商家，還有新型合作伙伴?？梢哉f，這是新供給之戰、新消費之戰、新體驗之戰。它是化解阿里電商版圖核心挑戰的關鍵抓手。

因為，基于增量用戶驅動的增長，至少在中國，已近尾聲。當時阿里集團日益逼近10億AAC大關。事實上，那一周期，阿里連續多季財報大幅放緩。

目前阿里中國AAC已超10億，全球生態用戶越過13億。想占據消費者荷包最大比例，必得有更為精細的用戶洞察、豐富多樣的供給、出色的平臺體驗、穩定的技術保障與履約機制。

“新品戰略”成為核心，確實是一大抓手。它涉及到整個供給側鏈路的重構，也更具挑戰。

阿里這塊可謂“飽和攻擊”。剛才說到蔣的一番努力。其實他之前的淘系已在持續化解。蔣遺憾轉崗后，集團合伙人、十八羅漢之一的戴珊統籌了整個中國數字商業版圖，管理的業務范疇更復雜，半徑也更寬，但于上述供給側一點，她同樣著力推進。

這一周，除了淘特、淘菜菜等新銳端口，更有大淘系尤其天貓與淘寶組織藩籬的破除。此次雙11晚上，戴珊提到了兩大單元的合并與協同創新。年初，她還用過“大運河”描繪淘系乃至整個組織協同。這詞背后，就是打通內部多元引擎機制下的各種藩籬，形成協同創新之勢。這其實是數字商業版圖新品戰略與供給側變革的組織保障。從這一點看，阿里集團真是一個辯證的組織。

當然，隨后飛雪等人持續講述D2C戰略。D2C其實是數字經濟周期的C2B\C2M升級，也是馬云之前講述的新制造服務業形態，它背后將全鏈路數字化機制將新品戰略穩定下來，形成可持續、確定性、規?；倪\營。

事實上，早在淘寶誕生初期，馬云就多次論述C2B模式。后來逍遙子對平臺生態創新的推動不遺余力。記得2017年，他在一次小范圍溝通會上說，如果未來幾年阿里還是“電商+文娛”，那會令人遺憾。2019年，他將馬云講述的“五新”推進到“千新、萬新”，傳遞了阿里開放生態的信號。隨后2020年，他主導將“大中臺、小前臺”升級為“多元引擎架構”，從而奠定了新增長的機制。

可以看出，多年來，連續多名多層級的“一號位”，接續“飽和攻擊”，正是從供給側殺出一條路，化解上述核心挑戰。

2019年以來，阿里每個財年的季報與年報，每個618、雙11舞臺，都將平臺新品戰略重點著墨，這一視角的數據，披露最密，也最生動。其中，2022年雙11，新品、新類、新品類、新商家、新供給通路，觸達用戶的形式，都非前幾年所能比。

我想，這阿里集團尤其淘系的自信所在。

你可能會說，很多平臺都重視新品戰略。京東、拼多多、抖快如此，連小紅書這類種草平臺，上面都誕生過許多當紅炸子雞。

是的。但若從整個新品誕生的機制與方法論、品類數量、規模化的供給、對整個行業鏈路的改造程度看，我認為，它們沒有一家真正超越淘系。部分同業的新品策略更像一場場營銷策略，并非穩定、可持續的機制。甚至可以說，它們只是“發現”已存的新品而非創造新供給。

包括被夸大的直播帶貨。有人宣稱它會徹底顛覆搜索式電商，取代淘寶，成為最主流的形態。我想說，截至目前，它并沒有真正超越營銷工具平臺的范疇，沒有改變商業流通的本質。而它在平臺治理、新品誕生機制乃至整合供給側變革、品質體驗、履約等環節，正在持續吃著苦頭。

拼多多創始人黃崢曾說，公司建立在巨人肩膀上，尤其社交、支付、物流三大成熟體系中。當然拼多多有算法、游戲與社交團購機制，它下沉的策略擊中了前一輪行業痛點，提升了效率。抖音除了上述三大體系，也有強大的算法與富媒體，但截至目前，它看似全品類運作，實際上很多流量的傾斜跟拼多多異曲同工。

當然不否認它們都有局部的效率優勢。但比拼整體，我不認為它們能真正瓦解今日淘系。何況后者還在快速演進。

再次回到新品與供給層面。想說，看似同樣的策略，由于企業處于不同發展階段、核心場景不同，于它們來說，沉淀的能力有很大差異。于阿里來說，新品戰略不是個營銷概念，它是電商業共同的挑戰，涉及到整個增長范式的轉換。

我說，2022年，天貓雙11不披露GMV，更多強調這一維度，正是因為它已化解了這一難題。

中國互聯網尤其電商業已發展一個相對成熟的周期，無論前端還是基礎設施，要素已相當完整，從供給到消費、流通到履約、創新到營銷，就基礎設施形態說，已趨于成熟。

這就意味著，未來一個周期，前端會日益趨同，平臺之間比拼的焦點，將會轉向全要素生產率，那種擁有底層核心技術、數據、全鏈路數字化與智能化服務、履約體系的平臺，將有更多的勝出機會。

因為，這一周期的電商業正在加速祛魅，盡管局部仍會誕生增速較高的玩家，但整體而言，行業增長會日益逼近實體經濟，走向低速、穩定的增長形態。這會考驗更復雜的運營與投入產出。那種崇尚前代“唯快不破”、燒錢換增長的平臺，很容易被自身的策略拖垮。而且，考慮到基礎設施的投資越來越重，平臺間的競爭越來越像是軍備競賽，整合市場會日益分化。

當然，這里不是說電商業已無創新空間。恰恰相反，放在整個商業史長河，它還只是上游的一段，探索空間永無止境。今天的電商必須扎根實體經濟，學會做“泥腿子”的活，等到吸納更多營養，借助技術創新，它會重新走出一段“速度+效率”的激情時光。

最后想說，明天，也即11月17日，阿里集團將發布2023財年Q2財報。

雙11不披露GMV，在我看來，一定有它強化上述視角相關數據的用心。它想借此展示更多增長維度、投資價值，以及化解種種挑戰的信心。它不是危機的信號，反而是阿里自信的一刻。讓我們拭目以待。

夸克，最小的粒子，微末的洞察。