豐田的榮光與隱憂

5月8日，豐田汽車公司公布了2025財年（截至2026年3月）的業(yè)績報告。一個數(shù)字，在日本企業(yè)史上寫下了新的刻度：銷售額突破50兆日元，達到50兆6849億日元。這是日本企業(yè)歷史上第一次跨過這道門檻。

50兆日元是個什么概念？大約相當于3400億美元（約2萬2000億元人民幣），超過許多中等規(guī)模國家的全年GDP。作為一家汽車制造商，能做到這個體量，放眼全球，也寥寥無幾。

然而，就在這份榮光之下，另一組數(shù)字悄然藏著豐田的隱憂。

翻開這份財報，你會發(fā)現(xiàn)一個有些奇特的結(jié)構(gòu)：銷售額創(chuàng)歷史新高，連續(xù)五年刷新紀錄；但純利潤卻下滑了19.2%，僅為3兆8480億日元。再往前看，這已經(jīng)是連續(xù)兩年減益。而豐田在2027財年的預測更為保守——預計純利潤將再度下滑22%，降至3兆日元。

如果實現(xiàn)，那就是三年連續(xù)減益。

“賣得越來越多，賺得越來越少”，這種現(xiàn)象有一個專業(yè)術(shù)語，叫做“增收減益”。聽上去有些不合常理，卻并非沒有來由。豐田今天的處境，正是多重壓力疊加的產(chǎn)物。

首先是關(guān)稅的重壓。

自特朗普政府對汽車行業(yè)加征關(guān)稅以來，豐田承受了巨大的成本沖擊。2025財年的財報顯示，美國關(guān)稅政策對豐田利潤造成了高達1.38兆日元的下行壓力。這個數(shù)字本身就已觸目驚心。

豐田的北美市場舉足輕重，約占全球銷售的三成。一旦美國收緊關(guān)稅，豐田幾乎無處可躲。為了對沖風險，豐田已宣布追加投資美國工廠——僅肯塔基州和印第安納州兩處工廠，就追加了合計超過10億美元的投入。這是一種以“現(xiàn)地化生產(chǎn)”換取政策緩沖的策略，也是在當下特朗普政府揮舞關(guān)稅大棒、貿(mào)易保護主義抬頭背景下，跨國制造商不得不走的一步棋。

其次是中東局勢的突然惡化。

霍爾木茲海峽是全球最重要的石油運輸通道之一。如今這條海峽局勢驟然緊張，能源價格飆升，物流成本上漲，原材料采購困難。豐田預計，僅中東局勢一項，2026財年就將帶來6700億日元的額外負擔。

中東市場對豐田而言意義特殊。那里是“陸地巡洋艦”等高利潤車型的重要銷售地，也是皮卡、SUV等高單價產(chǎn)品的核心市場。如今，豐田已經(jīng)開始壓縮面向中東的產(chǎn)量——4月削減了國內(nèi)工廠面向中東市場生產(chǎn)的大約1.8萬輛，5月至11月間還將進一步減少海外生產(chǎn)約3.8萬輛。產(chǎn)量削減意味著利潤攤薄，這筆賬算起來相當沉重。

還有一個潛伏已久的隱患，來自供應鏈。

豐田的一家關(guān)鍵零部件供應商透露，原材料“石腦油”5月底之前尚有保障，但6月某個時間點可能會出現(xiàn)問題”。此外，中國加強了稀土出口管制，而電動機、傳感器、電控系統(tǒng)等核心零部件大量依賴稀土。艾辛、電裝等豐田系零部件廠商已經(jīng)開始研發(fā)減少稀土用量的替代方案，但這需要時間。一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷點，整個生產(chǎn)體系都可能受到波及。

當然，困難是真實的，底氣也是真實的。

今年4月剛剛接任社長的近健太，在業(yè)績發(fā)布會上說了一句話：面對如此復雜的外部環(huán)境，豐田依然“拿出了3.8兆日元的利潤”。言下之意，我們沒有垮，我們還在！

確實，與那些在電動化轉(zhuǎn)型中折戟的同行相比，豐田的狀態(tài)要穩(wěn)健得多。大眾汽車的純利潤縮水了三成，本田也在消化與電動車相關(guān)的巨額減損損失。豐田的減益，更多是外部沖擊的結(jié)果，而非戰(zhàn)略方向的根本性失誤。

豐田能夠相對穩(wěn)住陣腳，很大程度上得益于它堅持的“全方位戰(zhàn)略”——不把寶全押在純電動上，同時推進油電混合（HV）、插電式混合（PHV）、純電動（EV）和氫燃料電池（FCV）四條路線并行。2025財年，豐田新能源車型的全球銷量首次突破500萬輛。在歐美純電市場降溫的背景下，混合動力車型扮演了穩(wěn)定器的角色，在多個市場持續(xù)放量。

與此同時，零部件供應、售后服務、汽車金融等“價值鏈業(yè)務”正在成為豐田新的利潤支柱。2025財年，這部分業(yè)務的營業(yè)利潤達到了2.1兆日元，占到集團整體營業(yè)利潤的一半以上。全球道路上行駛著1.5億輛豐田汽車，這個龐大的保有量，形成了一條源源不斷的非周期性收益流。

此外，在中國這個日系車普遍承壓的市場，豐田逆勢而行，2025年中國銷量微增0.2%至178萬輛，時隔四年重回正增長。合資品牌“廣汽豐田”推出的純電SUV“bZ3X”，起售價約11萬元人民幣，以親民的價格打入競爭激烈的本土市場，收到了積極的市場反饋。

今年3月，我曾走訪了豐田在愛知縣的工廠區(qū)。廠區(qū)里隨處可見“改善”的提示牌，車間里的每一道工序都精確到秒。這種對效率的執(zhí)念，已經(jīng)融入了豐田的企業(yè)DNA。

上世紀七十年代，兩次石油危機重創(chuàng)全球汽車業(yè)。時任社長豐田英二推行“改善”與“豐田生產(chǎn)方式”，硬是把一家掙扎中的日本車企鍛造成了世界級的制造巨頭。那是一次脫胎換骨的自我革新。

財務出身的新社長近健太（下圖），面對的是一場性質(zhì)相似卻更為復雜的挑戰(zhàn)。他給自己設定了一個財務目標：壓低“損益分岐臺數(shù)”——也就是盈虧平衡點所對應的銷售量。車輛數(shù)越低，意味著即便銷量下滑，企業(yè)也能保持盈利。這背后，是一場全面的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組：日本國內(nèi)工廠正在將零部件種類壓縮最多八成，這套精簡方案還將推廣至歐美等地的18個海外工廠。螺絲、工具，全部納入標準化管理。

這不是應急措施，而是一場針對體質(zhì)的深層手術(shù)。

50兆日元的銷售額，是一座里程碑；3年連續(xù)減益的預期，是一道坎。

這兩件事同時存在，并不矛盾。它們共同勾勒出一個真實的豐田：強大，卻并非無懈可擊；穩(wěn)健，卻正在經(jīng)歷一段艱難的轉(zhuǎn)型期。

判斷一家公司真正的成色，不是看它在順風時能飛多高，而是看它在逆風中能撐多久。

明治時期，日本派遣了幾名青年到法國學習釀造葡萄酒技術(shù)。與他們回來后，在富士山下的山梨縣開始種植葡萄。如今，日本最古老的葡萄酒莊“魯米埃爾”已經(jīng)迎來了140歲的生日。

“魯米埃爾”不僅成為日本的國宴用酒，而且還原瓶原裝出口中國，以獨特的風味創(chuàng)造另外一個傳說。