阿里云“伙伴優先”戰略：復雜系統如何增長？

阿里云日前確立的“堅持伙伴優先”立場，既是Back to Basic年度戰略的落地，也是一個復雜系統化解挑戰、走向兼顧規模與獲利的有效增長機制。

理解這一邏輯，你就能看出半年來阿里云為何出現如此多變化，并捕捉到這一刻它于阿里集團的估值助益與牽引價值。

發布會上，阿里云智能全球銷售總裁蔡英華的演講，回答了兩個問題：一是阿里云的邊界，二是重塑生產關系，激活生產力，推動增長。

一句提綱挈領的Slogan是“堅持伙伴優先”。

它主要體現在“三條價值主張”里。也 即 分工明確的合作模式、貨真價實的權益體系、長期穩定的發展政策。

“分工明確的合作模式”確定的就是邊界。就是圍繞客戶數字化服務，阿里云與伙伴基于各自專長形成的能力界面。

阿里云定義了5類合作伙伴，即分銷、集成、咨詢、ISV（又分聯合解決方案、產品）及服務伙伴。它們并不割裂。所謂“5類”也是5個能力標簽。大部分伙伴都有一個以上。標簽越多，合作越深。

無論如何定義，阿里云基本邊界都是聚焦核心技術與通用型能力，而行業知識和上層應用能力，更多由伙伴補齊。

過去不也如此描述嗎？

比如2019年春，阿里云北京峰會，行癲強調了“堅持被集成、不做SaaS”；2020年年中，阿里云確立“云釘一體”戰略，強調了“做深基礎、做厚中臺、做強生態”。隨后，釘釘借助“云釘一體”、低代碼平臺確立“兩個數字化”與PaaS化道路。2021年，行癲進一步強調“做好服務”。

此刻，為何進一步確定“邊界”呢？

這是一個 復雜 問題。這里，我們先從阿里云數字化服務的演進周期切入。

2021年云棲采訪環節，行癲在回答夸克關于“阿里云是否變得太重”問題時說，大部分公司會經歷4個階段，即項目化階段、產品化交付階段、SAAS化階段、SAAS化后的大平臺大生態階段。而阿里云4種服務都有。

項目化需深度定制，有時適合打造樣板工程，但很難沉淀出效率與規模化輸出的能力。由于延伸到應用層，很多非它擅長，阿里云業務顯得太厚。

行癲坦陳，阿里云確實想做薄，只是客戶成熟度不一，須提供更多價值。他強調阿里云并非將做項目當成商業模式，他認為產品化交付不錯，只是許多需要現場運維，難點不少，而云計算則第一次將IT變成SAAS化服務，軟硬件都可實現，屬于比較理想的商業模式。

上半年阿里云峰會前，行癲接受鈦媒體采訪時再度坦陳，阿里云要做的東西確實更底層一點，但為了客戶能用起來，自己用業務翻譯了一層，搞各種數字化項目，結果越搞越厚，離云越來越遠。

這是一種反思。項目化下，阿里云應用層越來越 變厚 ，生態合作面臨諸多考驗。

若只是公有云分銷，伙伴不會直接受到影響。但如今，云計算場景日益多元、深化，許多合作已演進到項目或聯合銷售。過去，定制化、項目化的混合云服務，“責、權、利”邊界不清，組織與流程缺乏協同?；锇樾睦镆矔蚬模纳斏?。即便很多項目交付成效不錯，中間磨合、推進都隱含較多成本，信任體系會非常脆弱。

蔡英華化解這一挑戰的關鍵是，優化生產關系，釋放生產力。

確定能力界面，理順權益關系相當緊迫。阿里云不可能解決 所有 問題。需要鼓勵伙伴優先，走到前面。蔡要求將伙伴納入整個組織范疇，“由外向內看”，將伙伴視為組織核心，阿里云應基于伙伴能力接口主動適配，而非相反。

等于將伙伴變成“小前臺”，它們更能聽見炮火的聲音。這與行癲此前表達 異曲同工 ：阿里云提供武器、彈藥，而不是自己沖上去打仗，不對戰爭結果負責。

這也是阿里云的收斂與回歸。行癲上半年公布的Back to Basic，核心理念就是回歸云計算本質，聚焦核心技術創新與突破。與其說是技術維度，毋寧說是生態思維。行癲為“堅持伙伴優先”提前確立了基調。

阿里云的姿態，正因此變得親和、謙遜，甚至滿眼敬畏。

為匹配“合伙伙伴優先”策略落地，蔡英華公布了諸多激勵政策、能力支撐、落地機制等。

老實說，我們沒見過阿里云如此直接吐血的激勵。不止商機共享、產品集成、解決方案共創及交付服務與伙伴全面對接，也不止多重專項資金支持、幫伙伴入住云市場帶流量轉化、自己主導的項目推薦伙伴總集，甚至出現了這類表達：

1、“混合云有個原則，堅決執行，有所為有所不為，半條命交給伙伴！”（黃海清）

2、“阿里云的戰略及發展方向將第一時間向伙伴傳遞，以便伙伴提前調整和布局?！保ú逃⑷A）

此前接受采訪時，蔡還強調：“我們要對客戶敬畏，對能力敬畏，更要對合作伙伴敬畏。如果沒有敬畏之心，單打獨斗，肯定不會成功。”

他披露的一組數字，能說明敬畏的邏輯：過去4年，合作伙伴業務增速兩倍于阿里云同期復合增長率；合作伙伴業務規模4年增長7倍，已達185億。截至上一財季，伙伴業績于阿里云營收占比已達1/4?；锇闃I務每提升1成，相當于阿里云大盤增長百億。

不過，謙遜、敬畏背后，還是有自信在。

一重是阿里云日益深厚的能力結構。

它已成為全球IaaS、PaaS底層軟硬件能力最強的平臺之一。

2021年底，Gartner評測報告顯示，阿里云基礎設施產品能力，全球第一，尤其計算、存儲、網絡、安全項4，得分最高。

沒有技術能力支撐，所謂“邊界”、“堅持伙伴優先”都會淪為空話。

蔡英華表示，這是“最最底層的基礎”。但還不夠，必須圍繞業務場景、數據處理、應用開發關注多元化需求。

為匹配“伙伴優先”策略，阿里云同期公布了一項“凌云計劃”。它包括兩大底層技術支柱：一是OpenTrek產業智能平臺；二是瓴羊DaaS化平臺。前者封裝了數字孿生、仿真推演、知識工程、決策優化、協同計算5大產業智能核心技術，以行業數據平臺、行業智能引擎助力產業升級，覆蓋交通、制造、政務等多行業。后者則是阿里消費等領域沉淀的數據智能，為更多行業提供DaaS服務，也是一種新增長引擎。

兩大平臺之下，就是“云釘一體”下的釘釘。釘釘側重組織數字化、業務數字化，定位于PaaS化平臺，已成為阿里云做強生態的核心抓手之一。

“打鐵還需自身硬,”，蔡英華強調，這背后的支撐就是Back To Basic戰略。

另一重則在于規模經濟效效應。

若計入阿里集團貢獻，阿里云上財年營收已破1000億。這是截至目前中國乃至亞太最大的云計算公司。

規模經濟意味著生態參與空間、利益共享空間、能力成長空間?！皥猿只锇閮炏取辈呗灾?，不止有針對伙伴的直接激勵，更有長期提升能力的機制。

互聯網行業動輒就喊“生態”。沒有規模經濟效應，沒有多樣性要素參與，“生態”都是噱頭。相反，沒有生態思維的“規?！保褪恰蔼殬窐贰?，模式不可持續。

2022年，阿里云之所以確立Back To Basic戰略，確定生態“邊界”，強調“堅持伙伴優先”策略，就在于背后有沉淀13年的技術、基礎設施及規模經濟保障。

那么，為什么說，Back To Basic、“堅持伙伴優先”，也是兼顧規模擴張與穩定獲利的高質量增長機制？

規模也是一把“雙刃劍”。它對應著一種日益復雜的系統。復雜系統常態化挑戰就是低效、熵增、各種交易成本高企。反映在 財務 面，就是毛利被吞噬較重。若不能化解挑戰，會出現增收不 增利 局面。

2022財年，阿里云首度實現誕生以來的全財年盈利，也是連續6個季度盈利局面。

但也要看到，千億規模的體量，利潤11億，綜合毛利潤非常低，完全無法與海外巨頭微軟、亞馬遜相比。

這里面有海內外云計算生態差異。但必須得說，如果沒有技術溢價，沒有生態創新，沒有降本增效的精細化運營與敏捷協同，今天的盈利局面，還很難真正穩定下來。何況外部環境仍有較多不確定性。稍有波動，都有可能重回虧損局面。

阿里云應該絕不甘心重回虧損。這不僅是它自身發展13年后的正名之戰、道路與模式之戰，也是阿里集團面向未來數字經濟基礎設施價值的呈現。在一個不確定性周期，它們太需要一個確定性的營收、利潤穩定雙增的局面了。

截至目前，阿里云于阿里集團整體營收占比不高，但整個版圖中，已是第二大營收單元、第二大利潤單元。一個相當長周期，它的雙增長將是資本市場觀察阿里集團底層創新成效、持續提升估值的核心指標。

就眼前這種態勢，阿里云無論如何都會力求保證持續獲利的局面不可逆。

既要持續擴大規模，又要保證穩定獲利，這是一種挑戰。

在這一維度上，重新審視Back To Basic與“堅持伙伴優先”，就能捕捉一些信號。

此輪生態合作升級前，阿里云項目化風格非常明顯，業務過厚，加上。加上一度嚴苛的KPI考核，雖能提升營收，卻很難賺錢。

新的邊界下，許多產品、項目將“關、停、并、轉”。此前，部分人力裁撤、業務調整，在我看來，更像是Back To Basic戰略、“堅持伙伴優先”策略落地的影響。

而這將有利于直接降低阿里云部分成本，優化毛利結構。

不過，這部分終歸還是“節流”手段。阿里云需要更具長尾效應的綜合的開源節流措施。

Back To Basic戰略、“堅持伙伴優先”就是通過技術創新、激活生態壯大規模，持續攤銷成本，提升技術增值，有效平衡營收與利潤增長的機制。

截至目前的營收大盤中，IaaS層占比最大，決定著毛利結構。SaaS層的壯大，不僅可以持續攤銷IaaS層成本，優化毛利結構，還能帶動PaaS層，尤其是毛利較高的自研產品。

新的邊界下，5類伙伴，本質上也是阿里云SaaS化要素。你應該注意到，蔡英華、黃海清兩人多次強調，全力支持伙伴入駐云市場。

承接SaaS入住的不僅有“云釘一體”下的釘釘，還有OpenTrek與瓴羊等新平臺。它們有望促成一個全球云計算領域的SaaS層新“淘寶”。

不要覺得這是幻想。事實上，一個巨型市場正在打開。

此前阿里年報分析師會上，逍遙子說，到2025年，中國云計算市場將達萬億規模，期望未來幾年，阿里云有兩倍到三倍的增長。

這種體量，靠單打獨斗不可能實現。必須依賴生態體系，建立更可復制、更具效率、更高規模的輸出，推動整體增長。

蔡英華在談集成伙伴合作時，強調說，要實現場景化、集成化、規?；哪繕?。

今日營收結構中，IaaS層最大，SaaS層占比1/4。蔡英華說，新財年要到1/3?？淇苏J為，未來結構中，SaaS層占比應該大過IaaS、PaaS。當然，即便那時，也未必有海外兩大巨頭的毛利率。不過，一旦具有更高的規模經濟效應，阿里云賺錢的絕對值不會小。

平衡規模與毛利，首先還是要回到底層的技術創新。技術不只是解決微觀問題，它的復雜組合，也是關鍵的商業創新。

上半年阿里云峰會上，一項重磅創新是新一代云計算體系架構，也即“CIPU+飛天云操作系統”。其中，CIPU滿足數據中心硬件資源的高速云化、管控及加速，飛天云操作系統則以軟件定義滿足靈活性。

表面看只是技術創新，其實更是商業創新：它能充分挖掘算力、減少內耗、降本增效。要知道，規模龐大的數據中心，計算和網絡傳輸時延、大型應用分布式部署、高速互聯需求都已倒逼成為復雜系統的管理問題、成本問題。

體系架構創新，一重明顯的商業效應，就是IaaS層成本結構優化。由于這部分營收占比較大，成本稍有下降，反映在毛利結構與絕對收益值上，就會非常明顯。

同時，還有一重意義。那就是，“CIPU+飛天云操作系統”也是IaaS、PaaS的高度協同與耦合，等于數字經濟時代的wintel。它將為SaaS層的壯大奠定平臺化基礎。

逍遙子本人也非常關注這一話題。年報分析師會上，他表示，在IaaS層和核心PaaS產品上，技術創新和突破，能帶來更好的技術價值和技術紅利，獲得更好的規模經濟效應。

“大家知道，在IaaS層，云計算是一個規模經濟的事業。所以，如何在擴大規模的情況下，通過技術升級降低成本，是我們這樣一家行業領先企業鞏固領先地位、擴大領先份額非常重要的手段。”他說。

顯然這是一個復雜系統的效率與成本問題。年報會上，說到年初以來的團隊變化，他強調，真正思考的是，千億規模的阿里云，本身已是非常復雜的工作系統，如何在這個基礎上提升云的工作效率，提升經營效率，包括實現初期業務和增長性業務的降本增效。

夸克認為，新體系架構、Back To Basic、“堅持伙伴優先”，都是破解復雜系統高質量增長的關鍵支撐。

當然，組織力的升級也是不易覺察的創新。2022年以來的一些變化似乎不言而喻。比如，除了蔡英華空降而來，還有“行業+區域”架構的升級、關鍵行業之間之間的敏捷協同。

過往一段，區域扁平化與行業垂直化，形成了“兄弟登山、各自努力”的綜效，但區域、行業一號位的匯報路線圖有別，導致下沉服務的效率弱化。加上釘釘體系相對獨立，整個阿里云生態合作的接口過于多元，內部部門墻明顯。

而今，區域與行業已集中匯報給蔡英華。行癲強調，這有利于提高協同效率。

蔡英華顯然也在強化組織力。我注意到他有兩處關鍵的表達：一是談及生態體系時，他將合作伙伴納入組織范疇，二是談及阿里云內部產品銷售和服務團隊強化流程與執行標準時，他說，更希望這些于伙伴“不可見”，“只有這樣才不會看到內部部門墻”。

而我在黃海清與阿里云數字政府事業部總經理許詩軍那里，也聽到了相近表達。

當然也有承接這種理念的戰略級產品，那就是“一網統管聯合解決方案”。

于一個復雜系統來說，如何重拾簡潔、效率、走向敏捷協同，幾乎是一個永恒的話題。

這里面，就藏著規模擴張與穩定獲利平衡增長的秘密本。

而Back to Basic與“堅持伙伴優先”，聽上去都是小切口，實在是分別從技術與生態維度打開新一輪增長的先導。

2023財年及未來一個周期，阿里云應該會繼續給人驚訝。8月4日，阿里集團將發布新財年Q1財報，此刻增長戰略，應該提前回答了分析師幾個季度以來必提的問題。

夸克，最小的粒子，微末的洞察。