“要出遠門先修路”，萬和電氣用戰略管理贏得增長質量

“以舊換新”政策余溫漸退，原材料價格持續高位震蕩，內銷市場的存量博弈延續。中國廚衛行業的洗牌期還在延續，市場給出了考驗。

而面對考驗，萬和電氣剛剛發布的財報多少有些讓人意外：2025年全年廚電銷售逆勢增長4.59%，國內線下渠道毛利率不僅沒跌，反而提升了3.29個百分點，出口銷售收入邁過30億元關口，連續第二年保持兩位數增速。

是運氣，還是能力？拉長時間軸看，答案藏在萬和的自我認知和行業認知里。2026年經營管理年會上，萬和電氣董事長盧宇聰強調，有問題不可怕，可怕的是視而不見，面對市場的劇烈變化，唯有自我重構，方能適應環境。

這是一堂制造業的管理課：當外部紅利消退，利潤和增長可以來自管理，而確定性的根本，在于戰略。

利潤修復的底層邏輯：從依附環境到高效內控

制造業最大的考驗之一，是市場的“蛋糕”要“做大”，也要“切好”。它們對應著品牌的市場規模，和留給品牌的利潤率。

2025年，萬和電氣實現營收72.29億元，其中廚房電器業務實現營業收入34.85億元，同比增長4.59%。而同期最重要的變化之一，是在大眾認知中高度依賴線下渠道的行業里，萬和做到了國內線下渠道毛利率同比提升3.29個百分點，達到36.29%。

在同行業線下毛利普遍承壓、整體市場零售額萎縮的環境里，這個數字頗為反差。

事實上，廚衛行業的傳統困境在于，增長質量高度依附于外部環境。終端市場需求、政策補貼、原材料價格等因素影響較大。奧維云網（AVC）推總數據顯示，2025年廚衛全品類零售額同比下降8.5%，主要是第三四季度降幅加速，說明行業的增長底座仍然綁在這套外部變量上。

但結合年報披露的相關信息，萬和廚電品類在行業縮量中實現正增長，大單品“安睡洗”系列全年銷量目標完成率107.1%，其中高端型號完成率達249.7%。在行業降價搶份額的年份里，萬和實現了用更高價值的產品獲取增長，并撬動了總量。如果外部增長動能不足，那么內部的調控就尤為重要。

萬和刀刃向內的戰略規劃，核心可以分為三個層面：一是下游賦能線下渠道增強活力；二是推進DTC，改變了利潤歸屬邏輯；三是與之同時進行的上游制造效率提升。

首先，萬和的多元化銷售渠道體系涵蓋連鎖專賣店、KA大客戶、電商平臺、工程集采、建材家裝等核心通路，業務觸達330余個地級市、2000余個縣級區域。大規模的線下渠道需要與戰略需求相匹配，萬和為其提供了賦能：深化抖音OMO模式，開展線下賦能行動，推動優秀經驗全國共享，以SI2.0標準刷新門店形象。一系列動作的最終目標，是店效或者說渠道價值的升級——打破渠道僅僅作為銷售通路的困境。

與此同時，萬和同步構建了統一貨盤規劃體系，實施一體化價格管控，嚴格規范市場秩序，阻止了不理性競爭的擴散。

上述改善重在經營效率的邊際改善，而萬和戰略的另一大核心，是推動利潤歸屬邏輯發生了變化，這就是DTC戰略的功勞。

通過在核心城市KA賣場推進直營布局，建設品牌體驗店，搭建涵蓋官方商城、小程序、APP及官網的自有電商矩陣，萬和把“工廠—經銷商—門店—用戶”的四層鏈條壓縮為“工廠—直營/核心經銷商—用戶”的兩層短鏈，并助力整合線上線下消費數據和服務，夯實精細化運營的基礎。

此時，利潤在直營體系中得到留存，傳統渠道的經營效率提升，構成了市場震蕩中最穩妥的“安全墊”。而根據年報披露，萬和還在制造端開展了大量效率增長工作，最終實現了熱廚生產效率提升20%、庫存資金周轉率提高30%、APS排產時間從3到4小時壓縮至1小時等降本效應。環環相扣的結果，是其增長質量不再被外部環境的溫度大幅影響，內部體系的控制力，已經奠定了根基。

海外增長的確定性來源，是從訂單驅動到體系驅動

2023年到2025年，萬和迎來另一重大進展：三年時間，出口銷售收入完成18.83億元、26.63億元、30.11億元三級跳，三年累計增長近60%，連續兩年保持兩位數增速。

國內廚衛企業出海，長期走的是訂單驅動的OEM路徑。海外品牌商下訂單和規格書，國內工廠按圖生產、貼牌出貨，增長高度依賴客戶的采購周期和渠道偏好。這段經歷塑造了制造業出口的規?；颈P，但天花板很低，因為它只保證了制造能力，但沒有給出不可替代性的來源。

而完成三級跳的萬和在國際業務上有一條清晰的升級階梯：“國際市場遵循OEM-ODM-OBM階梯式升級路徑。”這對應著三種完全不同的增長體系和質量。

OEM階段比拼的核心變量是報價、產能、良率、交期；ODM階段是產品設計、研發能力和技術方案；OBM階段，是以自主品牌進入渠道，確定性來自品牌認知和渠道關系。這條路徑，就是行業常說的“產品出?！薄爸圃斐龊！迸c“品牌出海”的升級路徑。而萬和在2025年進展到什么程度，可以從三個維度來觀察。

第一個維度是品質信用。萬和將“中國萬和·天生可靠”的品牌理念貫穿產品的全價值鏈管理，在新品階段進行合規性設計和多輪試制驗證，量產階段來料全檢和信息化追溯，售后端服務過程在線透明化。

目前，其多款燃氣熱水器和熱泵產品已取得歐盟CE和北美CSA認證。按照公司規劃，萬和的目標是走日系標桿企業的道路，提供成熟的技術解決方案。當品質成為重要的決策變量，萬和在海外市場的競爭籌碼也就更多了。

第二個維度是交付彈性，它解決的是OEM到ODM過渡階段的產能信任。

目前，萬和在泰國和埃及建成兩大海外生產基地，推行“本地采購、本地用人、本地出口”的本土化運營。其泰國工廠一二期已全面量產，并成立首個海外工業設計中心；埃及基地2025年3月正式進入大批量生產階段，重點輻射歐洲和非洲市場。

需要注意的是，海外不同地區有不同的增長狀況，萬和的產能布局并非聚焦勞動力成本套利，而是一方面降低供應鏈受擾動的風險，另一方面為跨區域、跨場景的布局服務。例如埃及工廠就為西歐增量市場提供全系列產品提供了支持。

第三個維度是產品組合的升維，它指向的是OBM階段的能力儲備。按照年報透露的規劃，萬和出口產品線從單一熱水器擴展為“烤爐+熱水+空氣能+采暖+洗碗機+核心零部件”的多品類矩陣。結合地區劃分，北美以燃熱為主，俄羅斯以采暖爐、電熱為主，西歐則以熱泵、燃熱為主。比如針對歐盟市場推出的R290熱水熱泵和三聯供熱泵等新品，已成功攻克全預混燃燒核心技術。

也就是說，萬和品質信用、產能交付布局、產品組合，完全扎根于其全球化擴張體系之上，且實現了頂層統一指揮、各市場有針對性地行動。而最終，萬和要出口的不是單臺設備，而是完整的采暖解決方案。

這意味著，它從OEM到OBM階梯式升級積累的體系能力，最終有望在商業層面實現從“按件報價”轉向“按系統定價”，單位客戶貢獻的價值量隨之提升。萬和不斷向上疊加信任層級，讓增長的質量從依附于客戶訂單窗口，切換到建立在體系能力的確定性產出上，一舉奠定了全球化的良好前景。

從盧宇聰的“四個重構”，看萬和戰略定力的內核

縱觀萬和的業績和規劃，其目標明顯不在于一時業績得失，而在于提升經營可控性，建立牢固的增長坐標系，以戰略規劃穿越行業周期。

去年，萬和電氣董事長盧宇聰曾經提出了四個維度的結構重構：增長結構從純有機增長走向有機與無機結合，能源結構從單燃氣轉向多能源布局，區域結構從國內深耕加速全球化，產品結構加大綠色低碳產品開發。

這四個方向的判斷，均基于全球產業格局的變化。產業整合催生增長模式的重置需求，能源分化催生產品線的重構需求，綠色政策壓力催生高附加值產品的升級需求。而萬和則堅持產品驅動、效率增長、數智賦能、品質引領四大戰略主軸不動搖，將影響發展的所有因素，都統一到一個坐標系之中，實現交叉映射、戰略領航。

具體來看，產品驅動的前提是自身有一套可復用的產品創新體系。

2025年，萬和累計推出376款新品，研發效率提升20%，產品開發周期同比縮短31%。一個很重要的原因是，它通過“三個一代”研發模式將預研、開發、市場分開，確立十大核心技術迭代方向，并在燃燒系統、噪音控制、電機、空氣能等十余個關鍵領域引進高層次人才。同時推進平臺化、模塊化、通用化建設，通過控制物料增量、聚焦開發資源，使產品創新體系具備可復用的工程基礎。

效率增長，主要服務于制造復雜度指數級上升。品類越多，管理成本越高，如果效率方法論不能跨品類復用，利潤反而會被內部摩擦吃掉。

為此，萬和成立精益制造中心，推進多基地聯合精益管理，系統化導入自動化設備，深化VBS體系建設。依托LCIM方法論推動制造模式升級，工業機器數量由395臺增至424臺，設備綜合效率從57%提升至73%?！皹藴驶?、精益化、自動化、數字化、智能化”五化建設的方法論，形成一套跨品類的操作系統，支持多品類制造，確保戰略的推進。

數智賦能，用于應對管理半徑急劇擴大，產業鏈全環節效率需求上升的問題。比如在制造側構建以APS系統為核心的端到端業務拉通架構，在用戶服務方面升級用戶體驗數字化管理系統3.0版本，在全球化方面推動泰國工廠ERP系統上線，最終實現制造、管理營銷等維度效能提升。

一句話總結就是，系統在支持人的判斷和協調，讓管理不成為擴張的硬約束。

而品質引領，則是對準產品結構的重構。從產品的溢價空間到品牌擴張所需的信任資產，品質、合規都決定了上下限。萬和構建了覆蓋產品合規性、基礎性能、外觀工藝、用戶體驗及可靠性五個維度的精品工程2.0體系，形成從研發到服務的全鏈條質量管理閉環。

連續二十二年燃氣熱水器市場綜合占有率第一，品牌價值達410.08億元，面對市場變局，萬和的表現正應了盧宇聰那句話：“最大的確定性，只能從我們自身內部去尋找。”所以戰略指向哪里，萬和組織補強就發生在哪里。戰略為增長提供保障，而組織能力和經營策略，都為戰略的有效落地提供支撐。

為匹配“能打仗、打勝仗”的需求，盧宇聰在內部反復強調“企業之間的競爭歸根結底是人才和團隊協作的比拼”“分配機制要向奮斗者傾斜”。從專業人才的培養到渠道的優化培訓，萬和也在打一場“組織仗”。

歸根結底，一切可回歸行業問題：全球廚衛市場的競爭，已經從單一產品參數的軍備競賽，升級為“產品定義能力×數字化運營能力×組織化作戰能力”的復合較量。單一的產品優勢或渠道優勢都不足以支撐持續增長。只有把戰略方向、執行主軸、組織能力徹底對齊，才能形成不依附于外部紅利的增長結構。

面向未來，萬和明確將沿著單品—套系—場景的進化路徑，持續做大做強生活電器產業；于國內沖刺主業燃熱銷量重回行業第一，于海外持續夯實全球烤爐第一制造商的地位，并圍繞不同地區制定目標。在“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”的戰略定力中，萬和電氣這支勁旅，已經踏上了新的征途。

來源：松果財經