小紅書害怕的，從來都不是俞浩

撰文｜畫畫

俞浩罵了四天，小紅書沒有回應(yīng)。

4月26日開始，追覓創(chuàng)始人連續(xù)發(fā)聲，批評小紅書"非常非常爛、價值觀有毒”，甚至點(diǎn)名匿名機(jī)制在鼓勵作惡。措辭越來越激烈，頻率越來越密集。

但四天之后，小紅書發(fā)出的那封內(nèi)部信，沒有提俞浩，也沒有回應(yīng)任何爭議。它做的是另一件事，成立以來最大規(guī)模的一次組織重構(gòu)。

柯南升任總裁，統(tǒng)一社區(qū)、電商、商業(yè)化與技術(shù)；AI一級部門Dots成立；海外業(yè)務(wù)Rednote獨(dú)立；CEO星矢退回戰(zhàn)略層。

一個在罵社區(qū)，一個在調(diào)結(jié)構(gòu)，看起來毫無關(guān)系。

但如果你把時間線拉長，會發(fā)現(xiàn)它們落在同一個問題上：小紅書，正在失去它最核心的位置。

一、小紅書的問題，從來不是內(nèi)容

如果你問，小紅書是一家什么公司。你會得到三個答案：社區(qū)、電商、廣告平臺。三個都對，合在一起反而說不清楚。

但過去十三年，小紅書的核心能力其實(shí)只有一個：影響消費(fèi)決策。

它做的事情很具體，在用戶還沒想清楚買什么的時候，幫他形成判斷。

聽起來簡單，做起來極難。因?yàn)檫@件事的門檻在信任。

抖音可以把一條推薦視頻分發(fā)給三億人看，但用戶刷到之后，第一反應(yīng)經(jīng)常是找個靠譜地方再核實(shí)一下。淘寶可以在0.3秒內(nèi)完成一筆交易，但在"還沒想好買什么"這個階段，一個搜索框幫不了任何忙。

小紅書卡在這兩者中間。它不負(fù)責(zé)分發(fā)海量信息，也不負(fù)責(zé)完成交易，它負(fù)責(zé)的是中間那一段，讓一個人從不確定走到大概知道該買什么了。這段路看起來很短，但商業(yè)價值極大。

問題是，它只做了這段路，后面的路斷層了。

用戶在小紅書被說服了，截屏，打開淘寶，搜索，下單。或者打開抖音，搜同款，直播間買了。早在2024年，小紅書頁面每天被截屏的次數(shù)高達(dá)1.2億次，評論區(qū)里“求鏈接”的求購需求每天超過600萬條。

購買意愿是真實(shí)的，但錢流進(jìn)了別人的口袋。

十三年了，小紅書做了消費(fèi)決策鏈條里最難的那件事，讓人產(chǎn)生購買念頭。但最賺錢的那一步，一直被別人拿走。

二、俞浩罵的是現(xiàn)象，不是結(jié)構(gòu)

俞浩批評的幾個點(diǎn)，匿名機(jī)制、虛假信息、情緒化內(nèi)容，都存在。

但這些問題的根源在激勵機(jī)制，跟平臺想不想管關(guān)系不大。

2025年小紅書全年?duì)I收約420億元，其中廣告收入320億元，占營收近八成。

一個80%收入靠廣告的平臺，算法的優(yōu)化目標(biāo)自然會偏向互動更活躍，而非內(nèi)容更真實(shí)。

在算法眼里，一條引發(fā)300條評論爭吵的帖子，比一篇客觀冷靜的產(chǎn)品評測，價值高得多。前者帶來的用戶停留時間、互動頻率、信息流曝光，都是后者的幾倍甚至十幾倍。

某個產(chǎn)品經(jīng)理的主觀選擇改變不了這個方向，系統(tǒng)邏輯會自己跑到那里去。

俞浩說小紅書價值觀有毒，更準(zhǔn)確地講，是收入結(jié)構(gòu)決定了算法偏好，算法偏好塑造了內(nèi)容生態(tài)。內(nèi)容出了問題，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)背不了這個鍋，系統(tǒng)本身就在朝另一個方向被激勵著跑。

如果有一天小紅書的電商收入能跟廣告收入平分秋色，算法的優(yōu)化方向就會變，因?yàn)槟艽俪山灰椎膬?nèi)容（真實(shí)評測、使用體驗(yàn)、對比分析），和能引發(fā)爭議的內(nèi)容（情緒表達(dá)、對立觀點(diǎn)、匿名爆料），在商業(yè)邏輯上終于不是同一類東西了。

這也是為什么，這次組織調(diào)整比俞浩的炮轟更值得關(guān)注。

三、種草模式，正在被改寫

如果只是收入結(jié)構(gòu)的問題，小紅書還有時間。廣告和電商的比例可以慢慢調(diào)，交易閉環(huán)可以慢慢建。

但現(xiàn)在時間不夠了。

因?yàn)榉N草這件事本身，正在被重寫。

過去一個用戶的決策路徑是這樣的：不確定需求，打開小紅書，搜關(guān)鍵詞，翻幾十條筆記，比較不同人的說法，再看一遍評論區(qū)有沒有踩雷的，最后形成一個大致傾向。

整個過程至少半小時，有時候一個下午就這么過去了。

這個過程的本質(zhì)，是把分散在不同人腦子里的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，聚合成一個可以執(zhí)行的決策。小紅書做了十年的事情，用一句話概括就是這個。

但現(xiàn)在，這個過程正在被壓縮到幾秒鐘。

用戶可以直接問AI：推薦一款適合油皮的防曬霜，預(yù)算200以內(nèi)。

AI幾秒內(nèi)匯總?cè)W(wǎng)評價，對比成分和價格，給出兩三個選項(xiàng)，甚至附上購買鏈接。中間那段看看別人怎么說的過程，被跳過了。

注意，AI做的事情和小紅書做的事情，本質(zhì)上是同一件，都是把散落各處的消費(fèi)信息，加工成一個判斷。只不過AI做得更快，覆蓋面更廣，而且不需要用戶自己動手篩選。

小紅書過去十年占據(jù)的那個位置，決策前一刻的信息分發(fā)權(quán)，正在被一種效率更高的方式架空。抖音沒做到這件事，淘寶也沒做到，但一種全新的信息處理方式正在把它繞過去。

這才是4月30日那封內(nèi)部信背后的緊迫感。

四、這次調(diào)整，到底在干什么

拆開看這次調(diào)整的幾個動作，容易覺得各管各的。但串起來看，是一條完整的應(yīng)對鏈。

統(tǒng)一權(quán)力，先把鏈路收回來。柯南2015年進(jìn)小紅書做社區(qū)運(yùn)營，2022年接電商和商業(yè)化的產(chǎn)品技術(shù)，2023年管交易部，2025年統(tǒng)管大商業(yè)板塊，現(xiàn)在管全部。她的職業(yè)軌跡，本身就是小紅書十年來試圖打通的那條路，從內(nèi)容到交易到變現(xiàn)。

過去這條路分屬三個團(tuán)隊(duì)，三套考核，用戶走到半路就散了。現(xiàn)在歸一個人管，至少路徑上不再有組織縫隙。

Dots的成立，是這次最有想象力的動作。

小紅書真正值錢的資產(chǎn)，是海量普通用戶寫下的真實(shí)消費(fèi)表達(dá)。平臺上大量筆記來自粉絲量很小的素人，這些內(nèi)容構(gòu)成了可能是全網(wǎng)規(guī)模最大的消費(fèi)決策語料庫。

過去這個語料庫是散裝的，用戶自己去翻、去搜、去篩。Dots要做的，是把它結(jié)構(gòu)化、模型化，讓推薦系統(tǒng)比用戶自己翻還快、還準(zhǔn)。

如果AI要從外部替代看別人怎么說的功能，小紅書的選擇是從內(nèi)部先用AI重做這件事，用自己的數(shù)據(jù)，建自己的模型，跑自己的推薦。

企業(yè)智能部做的事情更底層。它整合了原來的企業(yè)效率部和數(shù)據(jù)科學(xué)部，同時協(xié)同戰(zhàn)略和人事。

說白了，小紅書在用一個獨(dú)立部門來回答一個組織層面的問題。AI時代，公司內(nèi)部的決策鏈路、數(shù)據(jù)流動方式、崗位設(shè)置應(yīng)該長什么樣。Dots是武器，企業(yè)智能部是讓武器上膛的組織保障。

Rednote出海，是另一個故事。

國內(nèi)3.5億月活已經(jīng)接近天花板，存量競爭越來越激烈。2025年初TikTok在美國遭遇封禁風(fēng)波時，大批海外用戶涌入小紅書，Rednote一度沖到全球下載榜第一。

那次是意外，但小紅書顯然想把意外變成戰(zhàn)略。

出海真正要驗(yàn)證的假設(shè)是：種草到底是一種中國特有的消費(fèi)文化現(xiàn)象，還是一種放到哪里都成立的通用能力。前者意味著Rednote天花板很低，后者意味著另一個故事的開始。五、入口之爭，已經(jīng)變了

過去十年互聯(lián)網(wǎng)公司爭的是流量入口。誰能攔住用戶更多的時間，誰就贏了。搜索是入口，社交是入口，短視頻是入口。

但流量入口正在貶值。用戶不缺內(nèi)容推送，不缺信息源頭，不缺可以消磨時間的地方。缺的是一件事：在信息嚴(yán)重過剩的環(huán)境里，快速做出一個不后悔的決定。

真正稀缺的，是決策入口。

誰能幫用戶更快、更準(zhǔn)地做決定，誰就占住了下一個十年的位置。抖音分發(fā)能力強(qiáng)，但用戶在那里被推薦了一款產(chǎn)品后，經(jīng)常做的第一件事是去小紅書再看看。淘寶交易基礎(chǔ)設(shè)施強(qiáng)，但它的搜索框需要用戶自己先想好要什么，如果還沒想好，淘寶幫不上忙。

小紅書過去的護(hù)城河，正好在這個位置上。但護(hù)城河正在被AI從底部抽水。

這次組織調(diào)整的本質(zhì)，是小紅書試圖把自己從一個種草社區(qū)重新定義為一個決策基礎(chǔ)設(shè)施。

把信任、數(shù)據(jù)和交易三樣?xùn)|西焊到同一條鏈路上，讓用戶從動念到下單全程不需要離開。

六、小紅書真正的問題

俞浩罵了四天，小紅書沒回一個字。它顧不上。面對的東西比一個創(chuàng)始人的怒火大得多。

內(nèi)部信里小紅書把自己比作一支揚(yáng)帆遠(yuǎn)航的船隊(duì)。比喻很好聽。但問題從來不在船往哪開。

問題在于，當(dāng)用戶不再需要看別人怎么說就能做決定的時候，這支船隊(duì)駛向的那片海，還在不在。

過去十三年，小紅書站在用戶做消費(fèi)決定之前的那個位置上。每個人經(jīng)過它，才完成選擇。

現(xiàn)在有人在重寫決策本身。

這次調(diào)整，跟擴(kuò)張無關(guān)。小紅書在防止自己被替代。

【版面之外】的話：

十三年前，小紅書做對了一件事：讓陌生人之間建立起消費(fèi)信任。

這件事在當(dāng)時看起來沒有提多人關(guān)注。但后來所有人都發(fā)現(xiàn)，信任是互聯(lián)網(wǎng)上最難生產(chǎn)的東西。

現(xiàn)在的問題是，AI可以模擬信息整合，可以壓縮決策路徑，可以替代大部分決策的過程。

但有一樣?xùn)|西它還替代不了，一個真實(shí)的人，說了一句真話，被另一個真實(shí)的人相信了。

小紅書手里最后的底牌，可能就是這個。

至于這張牌夠不夠用，要看它愿意為真實(shí)付出多大代價。