獨家專訪五芳齋：穿越百年周期，老字號如何長成全球中華美食品牌

作者：王子團隊

來源：東京烘焙職業人（ID：zhi-ye-ren）

封面圖來源：小紅書@五芳齋

從嘉興一隅的百年粽香，到走向全球的中華美食標桿；從單一粽子品類，到全節日食品+新中式烘焙雙輪驅動。

作為穿越世紀仍持續領跑的老字號標桿，五芳齋的每一步戰略，都在重新定義中國傳統食品的現代化與全球化路徑。

近日我們在2026 Foodaily創新博覽會現場采訪了五芳齋總經理馬建忠，這位深耕企業近30年的掌舵人，首度完整復盤老字號的周期穿越之道、戰略升級邏輯與未來增長藍圖。

五芳齋總經理馬建忠先生與面包王子

五芳齋始于1921年，是全國首批中華老字號、國家級非物質文化遺產代表性項目保護單位，素有“粽子大王”美譽，2022年于A股主板上市，成為名副其實的“粽子第一股”。

百年間，五芳齋以粽子為核心，構建起覆蓋月餅、青團、糕點、米制品、新中式烘焙、餐飲連鎖的全品類體系。

憑借全產業鏈自控、數智化供應鏈與全國化渠道網絡，穩居中式節令食品龍頭地位，并穩步推進全球化布局，致力成為全球最值得信賴的中華美食品牌。

采訪人：王子

王森教育集團董事兼技術總監

中國面包國家隊教練

西藏日喀則青稞推廣大使

全國焙烤食品行業“烘焙名匠”稱號

1

五芳齋發展的

四大歷史核心階段

王子：您在五芳齋工作近30年，回顧這段生涯，五芳齋歷經了幾個關鍵歷史階段？

馬建忠：我認為五芳齋的發展，有四個最重要、最具跨越性的階段。

• 1995年：粽子工廠化生產，完成從坐商到行商的蛻變

我1995年剛加入五芳齋的時候，企業剛建成第一座工廠，把粽子開始做工廠化生產，這個變化是巨大的。

到現在為止，中國很多老字號企業，還是單店經營的模式。

進了工廠、實現工業化之后，最大的變化是，以前我們是坐商，等著顧客上門就行，工業化之后變成了行商。

同時，我們把傳統食品變成了工業化生產的產品，銷售半徑可以輻射得更廣，讓五芳齋從嘉興本地一家前店后坊的企業，變成了能覆蓋江浙滬的區域食品企業，這是第一個關鍵變化。

• 2008年：啟動全國營銷戰略，從區域品牌升級為全國品牌

第二個變化，是2008年我們啟動了全國營銷戰略。

起因是2004年我們建成了一個160畝的現代化加工種植產業園，產能大幅提升，就需要更廣闊的市場，才能讓供應鏈實現良性運轉。

加上2009年電商開始起步，五芳齋第一時間就介入了，當時還是淘寶商城。

08、09年，通過全國戰略的落地，再疊加電商的崛起，真正讓五芳齋從江浙滬的區域品牌，變成了全國性品牌，這是第二個大的跨越。

• 2019年：戰略升級，從端午節令食品拓展為中國節日食品

第三個跨越，是2019年，那一年我剛剛成為五芳齋總經理，我們做了一次戰略升級，把五芳齋從單一的中國節令食品，升級為覆蓋全節日的中華美食品牌。

這個背后的邏輯很清晰：粽子代表的是端午節的文化，而中國有這么多傳統節日，背后都有對應的美食。

中秋節有月餅，清明節有青團，浙江重陽節有重陽糕，元宵節有湯圓，春節有八寶飯等等，而且這些產品背后，核心原材料都是糯米。

我們在做粽子的過程中，已經把全產業鏈打通了，就要把前端供應鏈的優勢發揮到最大，而且這些節日美食一脈相承，也完全符合五芳齋的老字號調性。

現在這個方向走得非常順，月餅已經成為我們的第二大品類，其他品類也在慢慢起量。

• 2022年：上市后資本加持，開啟全球化布局新征程

第四個重要階段，就是2022年我們上市。

上市之后，有了資本的加持，我們重頭深耕供應鏈，比如打造透明工廠、實現產品全流程溯源，進一步夯實我們在行業里的供應鏈核心能力。

在這個基礎上，我們今年又提出了新的愿景：要做全球最值得信賴的中華美食品牌。

這意味著我們要在全球做布局，現在我們已經在多個國家完成注冊和落地。

中國港澳地區我們走得比較早，中國澳門威尼斯人里面還有我們的一家門店；新加坡、日本都已經注冊了公司；接下來會布局北美、澳大利亞、新西蘭，還有歐洲。

歐洲方面，法國我們有公司，英國也有公司，英國的公司是和兩家當地企業合資的：一家是養豬企業，養的是英國最高品質的薩?？思t豬，拿過英國女王獎；

還有一家是肉制品加工企業，之前這條產線生產的都是西式產品，現在我們已經用它來做鮮肉月餅、肉腸，接下來會生產粽子，再往后還會布局包子類的產品，全球化正在扎扎實實推進。

2

老字號穿越周期：

戰略與團隊是核心密碼

王子：國內很多老字號難以穿越周期，為什么五芳齋能持續走出來？

馬建忠：企業要長青，關鍵公式是：好戰略×好團隊。二者缺一不可。

能發現機會不等于能抓住機會，團隊能不能承接戰略、解碼落地，才是差距所在。

五芳齋從90年代末就開始引進職業化人才，推進職業化管理，如今已經形成非常完整的人才梯隊：

高管以70后為主，中層是80后、90后，基層管理者已經到00后，組織梯隊非常健康。我全程參與五芳齋歷次重大變革，也一直主抓組織架構變革。

王子：作為掌門人，您個人在職業生涯中經歷了哪些迭代與成長？

馬建忠：我整個職業生涯都在五芳齋，崗位歷練非常完整。

剛畢業進五芳齋的時候，我先經過了車間鍛煉，到現在我都會包粽子，因為我在車間待了近三個月，包粽子的手藝已經非常熟練了。

從車間出來之后，我做過基礎的銷售內勤、開單這類工作，然后開始做業務員，到駐外分公司從業務員、業務經理，再做到分公司經理，這個過程經歷了九年。

2007年的時候，我回到總部，創立了市場部。

在這之前，五芳齋只有銷售公司，沒有市場部，因為那時候產品不愁賣。

2007年這個節點，和08年的全國戰略是息息相關的——新產業園落地、產能擴大之后，只依賴傳統的銷售團隊模式已經不行了。

有句土話，我們要把游擊戰變成集團軍作戰，而市場部就是核心的動力池，要做全國統一的作戰規劃。

市場部的核心工作，就是實現“先勝而后求戰”，而不是先戰后求勝。

銷售隊伍的邏輯是打了再說，而市場部要先規劃清楚：我們要在什么地方打什么仗，怎樣才能贏，然后統一全國作戰節奏，這也是支撐后續全國戰略落地的核心。

3

組織破局：

以“自以為非”打破路徑依賴

王子：現階段五芳齋想要進一步突破、提升維度，最大的阻力是什么？

馬建忠：我認為最大阻力，還是團隊的認知，以及團隊能否快速適應新戰略。

老字號企業容易依賴過去的成功經驗，形成固有思維，這是組織升級的普遍難題。

王子：您如何讓團隊認知跟上您的節奏？如何破除對過去成功的固有思維？

馬建忠：我一直用四個字提醒自己：自以為非。

首先要學會自我否定，這才是學習的開始。人只有把自己“清空”，才能裝進去新東西；如果沉浸在過去的成功里，覺得自己無所不能，就無法進步。

同時我堅持持續學習，從總裁班到中歐EMBA，我始終認為：

優秀的管理者既要有實戰經驗，也要用理論武裝自己，把實戰經驗轉化為組織可復制、可共識的認知，才能推動組織真正升維。

在管理上，我們每年會開展多次戰略復盤會，每個重要節日節點都做復盤；

每年還召開全公司級別的戰略務虛會，讓核心團隊共同參與，拉平戰略認知，明確新方向、新能力、新資源配置，一步步統一思想、統一行動。

當然，只靠開會肯定是不行的，核心還是要讓整個團隊，都保持“自以為非”的空杯心態，持續迭代。

4

第二曲線：新中式烘焙的布局

與年輕化思考

王子：烘焙行業各省頭部連鎖品牌，粽子都是核心收入來源，比如仟吉、愛達樂都形成了區域消費文化，您如何看待這一現象？五芳齋在烘焙賽道有怎樣的戰略思考？

馬建忠：烘焙是五芳齋第二增長曲線的核心品類之一，我們聚焦新中式烘焙。

比如類似瀘溪河的桃酥、綠豆糕，還有我們現在做的米餅系列、米月餅——我們的米月餅是用冷加工工藝、米粉做的，還有八珍糕、定勝糕這類產品。

這些都是中國傳統的糕點，但原先在工藝上、創新上是有限的，做得沒那么精致，口感也沒法完全匹配現代年輕消費者的需求。

我之前也說過，我最擔心的，就是年輕的一代對我們五芳齋無感。

所以我們要通過供應鏈、研發上的投入，讓這些傳統產品升級迭代，不管是顏值、口感，還是現在消費者看重的清潔配方、健康低添加，都要全面升級。

但我們始終堅守，食品的核心是美味，你如果只追求健康、不好吃，是沒法形成剛性消費的，健康的基礎上，絕對不能丟掉美味。

王子：我是五芳齋高湯肉粽的忠實粉絲，每次路過嘉興必吃。我在日本留學時發現，當地便利店有大量米肉結合的即食產品，五芳齋肉粽完全可以作為載體，從節氣食品轉型為日常消費品，實現降維打擊。

馬建忠：我們已經在做飯團產品，其中軟心玉米飯團已經進入山姆、盒馬等渠道。

這正是把粽子的產品優勢，轉化為日常消費載體，打破節日限制，拓展更廣泛的消費場景。

30年躬身入局，四次關鍵戰略跨越，五芳齋總經理馬建忠的分享，完整揭開了五芳齋這家百年老字號穿越周期、持續領跑的核心密碼。

從嘉興巷弄的粽香，到全國消費者的餐桌；從端午限定的節令單品，到覆蓋全節日、全場景的中華美食矩陣；

從本土深耕，到穩步走向全球，五芳齋始終以“自以為非”的清醒持續自我迭代，以“先勝而后求戰”的篤定錨定長期方向。

它既守住了百年非遺的匠心根脈，也打破了老字號固有的增長邊界；

既以全產業鏈的硬實力筑牢行業壁壘，也以新中式烘焙、日?；词钞a品的創新，擁抱新一代消費者。

對于烘焙行業而言，五芳齋在傳統食品現代化、中式烘焙創新、全渠道布局上的探索，也為行業提供了極具參考價值的范本。

我們也期待，這家以糯米為根、以創新為翼的百年企業，能在全球舞臺上，讓更多人看見中華美食的力量。

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