母嬰渠道從規(guī)模為王到效率共生，專業(yè)服務成勝負手

隨著新生兒出生數(shù)量減少，母嬰市場總需求逐漸萎縮，傳統(tǒng)依賴人口紅利的規(guī)模擴張模式已然失效，如今消費者不僅對產品品質與安全性提出更高要求，也更注重專業(yè)服務與場景體驗。

而母嬰渠道競爭也因此進入全新階段，從開店競賽轉向效率革命，勝負手不再是誰跑得更快，而是誰更懂顧客、運營更高效、服務更專業(yè)，一場圍繞價值共生的深度轉型正在到來。

從規(guī)模為王到效率與價值共生

在2016年全面二孩政策放開后，新生兒出生率短暫回升，疊加消費升級趨勢下家長對母嬰產品品質和專業(yè)服務需求的提升，為母嬰連鎖擴張?zhí)峁┝顺渥闶袌龌A，但近年來行業(yè)在快速擴張后逐漸陷入增長瓶頸，以往都是比拼開店數(shù)量，比如小飛象目前門店數(shù)量已突破2500家，覆蓋全國20個省份，中億孕嬰童門店數(shù)量增至近3000家。

但這種趨勢在門店激增、市場趨于飽和的背景下逐漸失效，不少連鎖企業(yè)已率先探索效率提升路徑，比如孕嬰世界與飛鶴、伊利、合生元等品牌建立深度合作，憑借規(guī)模議價獲取商品優(yōu)勢，同時投入數(shù)千萬打造數(shù)據(jù)中臺系統(tǒng)、自主研發(fā)五大數(shù)智化模塊，將200余項運營環(huán)節(jié)標準化。

孩子王在2025年啟動下沉市場加盟業(yè)務，憑借精選店模式深度賦能，總部以產品經理身份為縣級市場定制包含超3300個非標品SKU的商品結構并輸出自有品牌，解決傳統(tǒng)小店訂貨之痛；開業(yè)前總部教練開展超20場培訓，助力門店積累近3000名會員，后續(xù)還有片區(qū)管理人員定期巡店提供持續(xù)支持。

需要注意的是，當連鎖規(guī)模突破一定臨界點，管理復雜度會呈指數(shù)級上升，規(guī)模效益可能被內部消耗抵消，比如千家門店的服務體驗參差不齊、品牌承諾難以統(tǒng)一兌現(xiàn)，尤其在加盟體系中若利益綁定不深很容易出現(xiàn)短期利益損害品牌的行為，這也意味著行業(yè)未來的競爭關鍵不再是誰跑得更快，而是誰的運營系統(tǒng)更高效、誰的賦能體系更能助力單體門店持續(xù)盈利。

區(qū)域連鎖的反壟斷聯(lián)盟

通常來說全國連鎖憑借大規(guī)模采購，能獲得更低的采購價格和更靈活的付款方式，降低采購成本，還可整合更多品牌和品類資源，提供更全面的產品矩陣，包括獨家定制產品、自有品牌等。

但面對全國性連鎖企業(yè)的降維打擊，區(qū)域母嬰連鎖并未坐以待斃，而是通過聯(lián)盟形式凝聚力量構建區(qū)域護城河，比如優(yōu)康寶貝將貴州遵義的貝貝愛母嬰連鎖、畢節(jié)的皇家寶貝連鎖、貴陽的男孩女孩和愛嬰島母嬰整合，由當?shù)剡B鎖創(chuàng)始人分管各個事業(yè)部，實現(xiàn)統(tǒng)一集采、培訓和動銷賦能。

區(qū)域聯(lián)盟的優(yōu)勢在于將分散的地方性知識與社區(qū)關系資本化組織化，比如山東聯(lián)盟由本地強勢連鎖王子羊牽頭整合，吸引上百家門店加入，不僅在加入全國供應鏈平臺的同時牽頭組建本地聯(lián)盟實現(xiàn)區(qū)域內商品與價格協(xié)同，還將大型促銷活動轉向高頻次小規(guī)模的精品社群活動，更適應本地消費者的社交與信任建立習慣。

去促銷化的實驗

近年來，母嬰市場已從增量競爭全面轉向存量博弈，有限的客源使得行業(yè)內競爭愈發(fā)激烈，促銷曾是母嬰門店爭奪市場份額、搶占客流的常用手段，打折、滿減、抽獎等價格戰(zhàn)方式一度盛行。

但電商平臺的崛起打破了傳統(tǒng)市場的信息不對稱，消費者比價變得更加便捷高效，線下母嬰門店的價格優(yōu)勢被大幅削弱，盈利空間持續(xù)壓縮，在此背景下，部分母嬰店開始主動求變，轉而通過專業(yè)服務、深度會員運營、私域社群運營、情緒價值供給等方式與顧客建立長期信任關系，探索可持續(xù)增長的路徑。

部分品牌將會員視為長期資產，跳出買賣關系的局限，通過提供超越預期的關懷與體驗，將門店升級為家庭的成長伙伴，以此強化會員粘性、帶動消費增長，比如河北iniuniu精品母嬰店宣稱聚焦會員體驗升級，舉辦童趣森音親子草坪音樂節(jié)、與麥當勞合作推出小小體驗官和小小消防員體驗、攜手星巴克打造親子下午茶等免費的親子社交活動；且孕媽會員生產時會收到iniuniu送出的鮮花、購買出行產品的顧客可享受免費安裝、清洗服務等，讓會員在情感上產生歸屬感，進而主動復購、帶動口碑傳播。

還有部分品牌聚焦專業(yè)能力升級，通過強化店員專業(yè)素養(yǎng)，以專業(yè)服務建立顧客信任，實現(xiàn)去促銷化轉型，比如西寧格瑞麗母嬰門店宣稱實施系統(tǒng)性的學習培訓與專業(yè)考核機制，要求店員系統(tǒng)學習育兒知識、產品專業(yè)知識，通過考核后持證上崗，轉型為專業(yè)的育兒顧問，面對家長在寶寶喂養(yǎng)、輔食添加、生長發(fā)育、用品選擇等方面的焦慮與困惑，育兒顧問能夠提供科學精準的建議，憑借專業(yè)能力獲得顧客認可與信任。

也有部分品牌選擇打破價格戰(zhàn)思維，比如南國寶寶宣稱推行免促價模式，即全線商品取消促銷，實行全年無促、一價到底策略，門店利潤率不超過5%，超出部分回饋會員用于服務升級。

去促銷化并非否定所有促銷行為，而是摒棄短期、粗放的價格戰(zhàn)，轉向長期、精細化的價值競爭，對于母嬰行業(yè)而言，消費者的需求不僅是買得到，更是買得放心、用得安心，專業(yè)的服務、貼心的關懷、可靠的品質遠比單純的價格優(yōu)惠更能打動家長。

母嬰零售巨頭在資本寒冬下的野望

隨著整體經濟增速放緩和消費市場低迷，投資者風險偏好降低，更傾向于選擇穩(wěn)定高回報的行業(yè)，母嬰行業(yè)作為受人口和經濟周期影響較大的領域，融資環(huán)境隨之趨緊，企業(yè)融資難度加大，現(xiàn)金流壓力凸顯。

但部分品牌選擇以并購擴張為抓手，試圖通過外延式增長突破發(fā)展瓶頸，比如孩子王先后收購樂友國際、絲域養(yǎng)發(fā)、幸研生物，營收突破百億大關，凈利潤增長超過60%，但頻繁并購導致負債攀升、商譽積壓近20億，公司急于謀求“A+H”兩地上市本質上是為了緩解資金壓力。同時門店坪效持續(xù)下滑，規(guī)模擴張并未帶來運營效率的提升，好在加盟業(yè)務和AI智能化轉型初見成效，為其贏得了一絲喘息空間，其成敗取決于整合能否真正產生協(xié)同。

部分品牌選擇聚焦主業(yè)、精耕細作，試圖通過內生增長抵御行業(yè)寒冬，比如愛嬰室深耕自有品牌，拓展IP零售新業(yè)態(tài)，同時推進門店擴張，2025年新開近百家門店，且自有品牌銷售額增長超過20%，人效和坪效也有改善。但問凈利潤反而下滑超過20%。新店爬坡期的投入、原有門店的客流壓力使公司陷入開店越多、賺得越少的窘境，以量補價的策略在整體萎縮的市場中顯得有些吃力，不過其線上業(yè)務和即時零售布局增長良好，證明了精細運營仍有空間。

當新生兒越來越少，消費者為什么還要走進你的門店是母嬰零售行業(yè)要思考的問題，有的門店用上千萬會員標簽和AI育兒顧問強化用戶黏性，有的門店靠游泳、推拿、IP體驗等親子服務守住線下場景，未來的母嬰零售不再是奶粉紙尿褲的搬運工，而是家庭成長的全周期陪伴者，誰能真正把門店從交易場變成服務場，誰才可能在寒冬過后率先迎來春天。

自有品牌深水區(qū)？

隨著母嬰渠道競爭愈發(fā)激烈，單純依靠銷售品牌商品已難以維持利潤增長，越來越多渠道商開始涉足自有品牌領域，從行業(yè)發(fā)展軌跡來看，母嬰渠道自有品牌大致形成了三個清晰的發(fā)展階段，分別是1.0貼牌階段的白牌產品、2.0渠道提需求、品牌方研發(fā)的聯(lián)合開發(fā)階段，以及3.0渠道主導配方與供應鏈的反向定制階段。

一般來說1.0貼牌或白牌階段主要是為了快速獲取毛利以應對價格戰(zhàn)，渠道商的策略多為尋找代工廠，生產低成本的同質化產品，這一階段合作屬于簡單交易關系，本質是短期利益交換還存在潛在沖突，比如渠道推出的白牌產品可能沖擊品牌方的正價產品。

當行業(yè)發(fā)展進入2.0聯(lián)合開發(fā)階段，渠道實現(xiàn)了從賣貨到定義產品的轉變，渠道從被動采購轉向主動參與產品研發(fā)，比如南國寶寶聯(lián)合伊利、Babycare、牧怡等成熟品牌推出自有產品，包括奶粉、紙尿褲、輔食、營養(yǎng)品及嬰幼兒洗護等多個品類。

而3.0反向定制階段則實現(xiàn)了從提需求到定標準的升級，此時渠道全面主導配方設計與供應鏈管控，比如英聯(lián)薈與海普諾凱合作，針對3-12歲兒童學習場景定制推出添加PS、DHA等7種智學營養(yǎng)素的Upfocus?配方奶粉。

但無論是聯(lián)合開發(fā)還是反向定制，渠道布局自有品牌的目的并非取代現(xiàn)有品牌，而是提升差異化競爭力與毛利空間。

以某企業(yè)為例，其打造了貝特倍護、初衣萌、慧殿堂等7大自有品牌，覆蓋嬰幼兒用品、服裝配飾等多個領域形成獨特商品矩陣，數(shù)據(jù)顯示2024年自有品牌收入占總商品收入的7.5%，同比增長33.24%，2025年上半年自有品牌所在的差異化供應鏈營收約5.30億元，占總營收的10.79%，其中自有商品銷售收入占比超64%，可見自有品牌在供應鏈中的重要價值。

大多數(shù)品牌方也愿意與優(yōu)質渠道深度綁定，通過定制產品鎖定流量抵御競爭，比如飛鶴與孕嬰世界、小飛象等全國優(yōu)質連鎖合作推出妙舒歡、星飛帆卓舒羊奶粉等定制產品；碧芭寶貝與區(qū)域母嬰連鎖巨頭寶貝天下聯(lián)合推出繁花系列定制紙尿褲，結合國潮美學與專利技術短期內熱銷突破六十萬包，這也預示著未來母嬰行業(yè)將進入渠道品牌化與品牌渠道化相互滲透競合共生的生態(tài)。

區(qū)域龍頭的慢資產何以成為硬通貨？

在資本追捧高速增長的時代，母嬰行業(yè)中一些區(qū)域龍頭卻走出了不同的路徑，憑借跨越二十余年的深厚積累構建起獨特的慢資產壁壘，這種看似增長緩慢的資產反而在行業(yè)動蕩中成為了難以替代的硬通貨。

比如湖南媽仔谷創(chuàng)立于2005年，擁有超300萬谷蜜會員并建立深度情感聯(lián)結，每年開展超1.5萬場育兒咨詢活動提供1對1服務，累計發(fā)放超500萬份《育兒專業(yè)知識卡》，還深度滲透湘、粵、桂三省，開設1340家門店并計劃5年內增至3500家，打磨出18種不同商圈的單店盈利模型；并與超300家上下游伙伴構建生態(tài)價值網(wǎng)，憑借高密度門店網(wǎng)絡的規(guī)模效應主導本地化產品組合與供應鏈響應實現(xiàn)高效配送。

另外江西豆豆母嬰同樣創(chuàng)立于2005年，成立獨立的大健康事業(yè)集團和教育集團，覆蓋產康、小兒推拿、托育等業(yè)務，還通過整合當?shù)剡B鎖共享會員與信任基礎快速擴大服務覆蓋，借助星火計劃與童智匯平臺強整合當?shù)仡^部連鎖，形成管控緊密的共同體，門店數(shù)量從十余家快速擴展至超200家，實現(xiàn)地縣市場密集覆蓋。

這些區(qū)域龍頭用二十年余年時間沉淀的客戶信任、社區(qū)嵌入度和品牌情感，共同構成了無法被快速復制或收購的慢資產，或許其無法支撐企業(yè)實現(xiàn)高速增長，但勝在壁壘較高，能夠幫助企業(yè)抵御行業(yè)周期波動，成為行業(yè)動蕩中穩(wěn)固的基礎。

母嬰渠道如何重塑專業(yè)話語體系？

在信息爆炸的時代，消費者雖可輕易獲取各類育兒知識，卻往往面臨信息真?zhèn)坞y辨、碎片化嚴重的困境，所以母嬰渠道需從商品中轉站向專業(yè)育兒解決方案提供者轉型。

但重塑專業(yè)話語體系需以運營效率提升為基礎，解放員工的重復勞作才可能讓其聚焦專業(yè)服務，比如臺灣卡多摩嬰童館曾受手動錄入訂單效率低和庫存不準的困擾，通過搭建供應商管理平臺實現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)共享與自動下單后，不僅員工無需再加班處理數(shù)據(jù)供應商盤點效率也提升30%，為專業(yè)話語體系的構建騰出了精力。

在效率提升后，工具賦能成為母嬰渠道強化專業(yè)形象、規(guī)范話語表達的重要助力，比如廣東優(yōu)比熊母嬰引入AI銷售系統(tǒng)，既將員工從繁重的重復咨詢和回訪中解放出來，使日均回訪客戶量提升5倍，更通過標準化話術和知識庫縮短了新人成長為專業(yè)顧問的周期，讓專業(yè)話語的傳遞更高效統(tǒng)一。

構建場景化的服務型社群語言是母嬰渠道專業(yè)話語體系落地的關鍵環(huán)節(jié)，像麗嬰生活館3000平方米的空間包含專業(yè)賣場、兒童主題樂園和親子活動空間，舉辦孕媽派對以及專家課堂等主題活動，其單場活動可吸引數(shù)百家庭參與。

行業(yè)思考：母嬰渠道現(xiàn)在不再只是拼命開新店和打價格戰(zhàn)，而是開始注重精細化經營、提高效率以及建立顧客信任，無論是大型連鎖店還是地方小店都需要更了解顧客需求，這樣才可能更專業(yè)更長久地經營。