拉夏貝爾的“重生”敘事，百億GMV與貼牌狂歡

出品丨鰲頭財經(jīng)

2026年3月，在浙江嘉興，拉夏貝爾在其舉辦的生態(tài)大會上，宣布2025年品牌GMV重返百億規(guī)模。

2025年完成重整后，國民女裝品牌拉夏貝爾僅用9個月便重返百億GMV規(guī)模，且2026年官宣全新戰(zhàn)略定位，又一次吸引了行業(yè)的目光。

拉夏貝爾于1998年創(chuàng)立，2017年成為國內(nèi)首家A+H股雙上市，巔峰時期線下門店突破了9400家、年營收超百億，一度被譽為“中國版的ZARA”。

短暫的高光過后，在短短數(shù)年內(nèi)就陷入持續(xù)虧損、債務(wù)壓頂?shù)慕^境，2022年A股退市、2024年港股摘牌，最終走向司法重整。

曾坐擁近萬家門店、創(chuàng)下A+H雙上市紀(jì)錄的國民女裝品牌拉夏貝爾，在經(jīng)歷了退市、破產(chǎn)重整的至暗時刻后，是否能真正實現(xiàn)逆襲？

重資產(chǎn)困境，一個時代的典型樣本

拉夏貝爾曾經(jīng)的高光，本質(zhì)上是踩中了中國服裝行業(yè)線下渠道發(fā)展的黃金時代。

1998年，邢加興在上海創(chuàng)立了拉夏貝爾，憑借法式大眾休閑的品牌定位，俘獲了國內(nèi)年輕女性消費者的審美需求，在線下的百貨渠道快速崛起。

2014年拉夏貝爾登陸港交所，2017年成功登陸上交所，成為國內(nèi)首個A+H股雙上市的服裝企業(yè)。

今晚報曾報道，在上市之后，拉夏貝爾將“多品牌+全直營”的戰(zhàn)略發(fā)揮到極致，一方面通過自創(chuàng)與收購快速形成了自己的品牌矩陣，覆蓋休閑、淑女、都市等多個細分賽道，最多時運營20多個子品牌。

另一方面大量開設(shè)線下門店，拉夏貝爾的直營門店遍布全國大街小巷，其高峰時期的9448家門店，幾乎全部為直營。然而，門店擴張帶來的規(guī)模效應(yīng)并未轉(zhuǎn)化為效率優(yōu)勢。

規(guī)模的快速擴張確實帶來了短期的業(yè)績爆發(fā)。據(jù)公司當(dāng)年業(yè)績公告，2017年拉夏貝爾實現(xiàn)營收89.99億元，天風(fēng)證券曾在2017年的研報顯示，拉夏貝爾市場占有率排名全國第三，占比達到5%。一時間，風(fēng)光無兩。

2018年，拉夏貝爾營收更是突破了百億元大關(guān)，但同期凈利潤卻首度出現(xiàn)虧損，由2017年的4.99億元降至虧損1.56億元。收入的增長被急劇膨脹的租金、人工和運營成本吞噬殆盡。

拉夏貝爾的高光僅僅維持了一年，據(jù)公司各年度業(yè)績報告，從2018年起，拉夏貝爾開始走下坡路，2019年巨虧21.66億元，此后4年持續(xù)虧損，4年累計虧損近50億元，營收從百億級萎縮至2023年的1.75億元。

關(guān)門閉店開始蔓延至全國，從最高峰時的近萬家門店，到2024年6月僅剩155個經(jīng)營網(wǎng)點。A股和港股相繼退市，這一國民女裝巨頭轟然倒塌。

同樣是時尚女裝，贏家時尚的發(fā)展和拉夏貝爾形成了鮮明對比。

贏家時尚與拉夏貝爾在2014年同一年登陸的港交所，成為當(dāng)年國內(nèi)女裝行業(yè)兩大標(biāo)志性上市事件。

與拉夏貝爾上市后開啟瘋狂擴張不同，在運營模式上，贏家時尚采用“核心城市直營+下沉市場加盟”的輕重結(jié)合模式。

據(jù)公司財報數(shù)據(jù)，贏家時尚2024年實現(xiàn)營收65.89億元，2025年62.86億元，近年來持續(xù)保持盈利，成為國內(nèi)中高端女裝市場龍頭企業(yè)。

賣標(biāo)求生，新瓶裝舊酒？

2025年5月，拉夏貝爾的重整計劃被批準(zhǔn)。7月，拉夏貝爾發(fā)布公告，杭州金穗豐華企業(yè)管理合伙企業(yè)以2.2億元重整投資對價受讓拉夏貝爾15.84億股股票，占總股本65%，實際控制人易主。

重整后的拉夏貝爾，商業(yè)模式也徹底轉(zhuǎn)向。

事實上，拉夏貝爾的轉(zhuǎn)型早在破產(chǎn)清算之前就已開始。2020年，陷入困境的拉夏貝爾發(fā)布公告稱，將線上業(yè)務(wù)調(diào)整為“品牌授權(quán)+運營服務(wù)”模式，正式轉(zhuǎn)型貼牌模式。

這就意味著拉夏貝爾不再自行生產(chǎn)和銷售，而是將品牌商標(biāo)授權(quán)給各類供應(yīng)商和經(jīng)銷商，自己僅收取品牌使用費，生產(chǎn)和銷售則由授權(quán)對象負責(zé)。

從財務(wù)上來說，品牌授權(quán)節(jié)省了大量的生產(chǎn)、渠道和人力成本，僅通過商標(biāo)授權(quán)就能獲取穩(wěn)定收益。

根據(jù)2024年年報，公司營業(yè)收入約1.31億元，其中品牌綜合服務(wù)收入達6137萬元，毛利率高達100%，貼牌生意成了拉夏貝爾最大的營收來源。

不過，賣標(biāo)模式的隱患同樣不能忽視。品牌方對授權(quán)商家的產(chǎn)品質(zhì)量失去控制，產(chǎn)品質(zhì)量不定、價格體系混亂、市場品牌形象受到?jīng)_擊。

2025年，重整后的拉夏貝爾推出了一套名為“BMS+D”的生態(tài)模式：以品牌（Brand）為樞紐，聯(lián)結(jié)制造（Manufacturer）、銷售（Sales）、設(shè)計（Designer）四大環(huán)節(jié)，構(gòu)建輕資產(chǎn)、強協(xié)同的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

按照拉夏貝爾官方的闡釋，這一模式將徹底打破傳統(tǒng)服裝品牌“內(nèi)部設(shè)計+OEM生產(chǎn)+經(jīng)銷渠道”的封閉鏈條。

但透過現(xiàn)象看本質(zhì)，BMS+D也只是貼牌授權(quán)模式的升級版而已，品牌不再自己包攬一切，而是變成“組織者”或“平臺”，管好品牌，并找到工廠生產(chǎn)、聯(lián)系銷售團隊賣貨、集合設(shè)計師出設(shè)計。

直白地說，就是一個有管理權(quán)限的“總包商”，這極大地考驗公司的統(tǒng)籌管理能力。

百億泡沫，GMV話語權(quán)背后的問題

拉夏貝爾在2026年生態(tài)大會上宣布，2025年品牌GMV（商品交易總額）重返百億規(guī)模，去年618期間登頂抖音女裝品類榜首，雙11穩(wěn)居行業(yè)第四，核心品類女褲全年銷量突破3000萬條。

這些數(shù)據(jù)看上去光鮮亮麗，但仔細探究GMV這一指標(biāo)的本質(zhì)內(nèi)涵，百億敘事顯得不那么堅實。

先來看百億GMV的問題，GMV涵蓋了所有通過平臺產(chǎn)生的交易金額，其中包括退貨、取消訂單等實際上并未達成的交易，所以它并不等于真實的營收。

拉夏貝爾在抖音等平臺上的銷售恰恰以直播電商為主要場景，這就不可避免地存在一定的退貨率，這就意味著百億GMV背后，真實的成交金額會低于這一數(shù)字。

更重要的是，GMV的金額和拉夏貝爾并沒有直接的關(guān)聯(lián)，拉夏貝爾的收入是品牌授權(quán)費和運營服務(wù)費，GMV的增長與公司實際營收之間存在著巨大的差額。

再來看貼牌模式的品牌空心化風(fēng)險，貼牌授權(quán)模式為企業(yè)帶來了短期利潤，但也埋下了品牌空心化的深層隱患。

對此，南極人是前車之鑒。南極人早在2008年就開啟了貼牌生意，一度在電商平臺上實現(xiàn)了極高的品類覆蓋，但最終因品控問題導(dǎo)致品牌價值嚴重受損，不得不在2023年調(diào)轉(zhuǎn)方向，再次重啟自營業(yè)務(wù)。

拉夏貝爾走的是同一條路，能否重蹈南極人的覆轍，取決于新團隊在品牌管控和品控投入上的決心和能力。

重整后的沉重債務(wù)包袱也是難以回避的問題。根據(jù)公告，本次重整案件的債權(quán)規(guī)模超過47億元，重整方案的核心是由投資人聯(lián)合體出資2.2億元認購新股并取得控股權(quán)，同時提供1.99億元流動性支持。

而重整計劃進入執(zhí)行階段后，拉夏貝爾仍在通過拍賣子公司股權(quán)等方式推進資產(chǎn)處置和債務(wù)清償。

2026年4月，公司全資子公司天津拉夏被債權(quán)人申請破產(chǎn)清算。這意味著，現(xiàn)金流壓力并未因重整完成而徹底解除，公司的持續(xù)經(jīng)營仍面臨嚴峻考驗。

拉夏貝爾在生態(tài)大會上提出未來5年的宏偉愿景：線下拓展至2000家精選門店，線上實現(xiàn)300億GMV規(guī)模，并計劃在5年內(nèi)重新在境內(nèi)上市。

從2018年開始虧損，幾年內(nèi)虧損數(shù)十億元，到營收300億GMV的5年目標(biāo)，兩者之間的巨大落差，讓人不得不質(zhì)疑，這究竟是基于現(xiàn)實的戰(zhàn)略規(guī)劃，還是一場迎合資本想象力的愿景秀？