GMV 7億元之后，朵薇正在回答一個新消費品牌最難的命題

出品 | 子彈財經

作者 | 閱夜

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

2026年5月17日，浙江東陽，浙江朵薇護理用品工廠，一場名為“朵薇·如初 品牌年度之約”的發布會如期而至。

與大家印象中明星、紅毯、香檳、論壇的常規設定不同，朵薇的“一周年紀念日”，是一份腳踏實地的“述職報告”：生產線從3條擴建到25條、累計GMV突破7億元、衛生巾賣出9億片、服務超過850萬用戶、好評率98%、復購率達58.57%……

活動現場，朵薇正式發布品牌戰略升級，要從“一片衛生巾”到“一個個護家族”，已全面升級為全場景個護品牌，圍繞經期護理、濕廁紙、棉柔巾、消毒級系列、家庭清潔等方向拓展產品矩陣。芍藥凈護系列衛生巾、便攜款口袋褲，以及純水濕廁紙三款朵薇新品，也正式宣布上市。

時間回到一年前，同一片廠區，朵薇品牌創始人黃子韜在直播間首次開售朵薇產品，30分鐘就創下了GMV4000萬。外界第一眼看到的是明星帶來的流量紅利，事實上，背后是朵薇把舊產線全部停掉、從零重建的結果。

這在當時無疑是一件“不經濟”且很大膽的選擇。中研普華研究院調研數據顯示，中國衛生巾行業正處于健康生態重構的關鍵節點，2024年中國衛生巾市場規模突破980億元，2020—2024年復合增長率達7.3%，并預測2027年市場規模有望突破1300億元。

（圖 / 中研普華）

市場規模不小、增長曲線漂亮，但在這個傳統而龐大的戰場里，挑戰極大。國際品牌靠百年信任構筑護城河，傳統國產品牌靠商超貨架深度滲透，新品牌則普遍選擇ODM代工輕資產模式快速上路。結果是產品同質化、品控不可控、消費者信任曾觸到“赤字”。

朵薇目標明確，就是要打破這一困局。僅一年時間，朵薇自己的布局和成績，回應了兩個行業難題：

• 一個起于直播間的品牌，能不能做成產業級選手？
• 個護品牌應該如何做實做好？

1、絕不把信任“外包”

在朵薇創辦之前，大多數個護品牌的普遍做法是自己做設計，然后找一家代工廠貼牌生產。

2025年央視“3·15”晚會曝光的劣質衛生巾原料翻新事件，涉及多家知名品牌，行業信任“赤字”被徹底撕開。究其原因，在于品牌方與工廠之間存在天然的博弈，品牌方想壓成本、工廠想保利潤，最終犧牲的往往是產品質量。

朵薇的誕生，不是一次品牌創業，而是一次對品質與責任的重塑：堅持以用戶為核心、以品質為根本，力求以真誠態度回應消費者的信任與期待。

2024年，朵薇投資2.75億元做生產線建設，將行業習以為常的外部鏈條實現內部化。在生產制造環節，工廠引入國際先進的設備和工藝，確保從原材料甄選到包裝出廠的每一環節都達到高標準。

同時，為重塑消費者對于衛生巾“安心感”的需求，朵薇在每包衛生巾外包裝附上溯源二維碼，消費者可通過手機實時查看生產流程，實現從原料、檢測到成品的全程透明化追蹤。

而這也成為朵薇重建行業信任、塑造品牌壁壘的關鍵一步。

朵薇誕生時只有3條產線，真正的不同在于，這些產線是朵薇自己的。一年后的今天，朵薇護理工廠25條產線全部投產，覆蓋衛生巾、經期褲、棉柔巾、濕廁紙四大品類。

“25”條產線并不難辦到。真正值得追問的是：為什么一個新品牌要把如此多的資金用在廠房和設備上？

這其實與產品的特殊性相關。衛生巾與女性的身體、健康、尊嚴深度綁定，一片衛生巾的安全性、舒適性、吸收性，每一項都直接關聯品牌信任。

代工模式下，品牌對品質的掌控是間接的、滯后的，只能靠成品抽檢，出了問題再補救。而自建產能則意味著所有工序、原材料采購、設備調試的全鏈路均可自己掌握。由此，也就有了信任的基礎。

當黃子韜被問及相比一年前心態的變化時，他表示：“更忐忑了，考慮得更多是，我們到底能不能讓女性們聽到朵薇的瞬間就覺得安全，所以我們用心把關好每一個產品，關注產品推出后大家是否更加喜歡。”

讓消費者信任和喜歡，是個護品牌追求的一大目標。朵薇代言人、奧運冠軍陳夢在現場分享了自己的使用體驗。早在合作之前，陳夢就親身體驗過朵薇的產品，“在訓練非常累的時候，用朵薇的產品會感覺很安心、很舒適”。而在看到透明工廠時，陳夢直言全透明化和自動化操作，讓她感到“很震撼，很安心”。

當然，除了商業上的布局外，朵薇從成立之初就把目光投向更多需要被關注的人群。

如在媒體報道貴州畢節金沙縣馬路鄉契默小學女生在生理期缺乏基本衛生物資和私密處理空間的問題后，朵薇向契默小學捐贈了大量衛生巾，并將原本冷清的心理咨詢室改造為溫馨、私密的“女生守護室”。

再如朵薇推出的花“young”綻放計劃，去年9月開學季，該活動陸續走進杭州十余所高校，用溫柔呵護點亮青春成長之路。

雖然成立時間不長，但朵薇一直秉持初心，在力所能及的范圍內給予更多人以真切的關懷。據黃子韜透露，截至目前，朵薇累計捐贈超過200萬元。

2、行業迎重要轉折點渠道重構是關鍵

朵薇的起步在黃子韜直播間。這是典型的“人帶貨”爆發力，也是直播電商時代典型的增長敘事。

但這個故事如果只講到這里，朵薇就只是一個普通的流量品牌。過去一年，朵薇真正完成的事情，是渠道重構。

線上，它是抖音新銳個護榜TOP1，在主流電商平臺重點拓展；

線下，便利店、商超、高校、購物中心快閃及慢閃店，3萬+觸點已鋪貨。

朵薇要做的是，將產品鋪到消費者觸手可及的獲得渠道，打通“最后一公里”。

從流量依賴，轉向觸點網絡的自建，是線下渠道布局的實質。相較于同行尋找下一個流量洼地，朵薇的差異化動作集中于三類場景：商超渠道的進場談判、高校市場的深度滲透，以及海外市場的提前布局。

發布會現場，黃子韜和遙望科技黨委書記、總裁方劍公開了海外市場的拓展情況。截至目前，泰國市場進展最快，預計6月中旬正式上線銷售；馬來西亞市場相關認證正在辦理中；日本、美國、越南、新加坡等市場也在全力推進。從國內透明工廠到全球新市場，朵薇的出海布局已正式起航。

作為年輕的品牌，朵薇為何有此底氣？很簡單，其一，自建透明工廠帶來的品質可控，帶來了消費者的天然信任感；其二，朵薇自建產能帶來的成本結構和現金流掌控力，沒有中間環節的利潤抽成，沒有代工工廠的賬期占用，品牌對價值鏈的掌控力直接轉化為渠道掌控力；其三，“云合伙人”的實時反饋直接觸達工廠，成為產品升級的準確方向。

因此，渠道策略從“線上all in”轉向“全域布局”，將是新品牌的必然選擇。朵薇的渠道布局，恰好踩在當下行業的重要轉折點上。

3、新消費品牌擴品到底該怎么做？

最近幾年，新消費品牌有一個共性，不是做死的，是擴死的。典型的死法是，出現一個爆款，開始瘋狂貼牌，把品牌授權給各種沾邊不沾邊的品類。

朵薇的擴品邏輯完全不同，采用的是自然延伸。從衛生巾到經期褲，到濕廁紙，再到棉柔巾，所有新品圍繞著“個人護理”這個場景轉，且都在同一套自建供應鏈中完成。

這一切的基礎在于：朵薇建立起了重要的信任遷移能力。當一個消費者因為衛生巾的品質信任了朵薇，她愿不愿意試試朵薇的濕廁紙？答案是很有可能，但前提是濕廁紙的品質有保障。而自建產線與延續到其他品類的透明工廠策略恰恰保證了這一點。98%的全渠道好評率便是最好的佐證。

更值得注意的是，差評集中在物流破損、預售等非品質問題上。這說明產品本身立住了，問題只是在交付環節。而針對這些差評，朵薇的處理也很有效：升級5層加厚紙箱、開通綠色通道等。對應“差評”指向，朵薇解決的是用戶真正的痛點。

這套“用戶說什么，我們就改什么”的聽勸與行動力，成為朵薇擴品的底氣之一，也是朵薇與消費者共創產品、提升產品品質與體驗的實踐。

此外，擴品的本質是在核心能力覆蓋的范圍內，用已有的信任撬動新的品類。具體來看，從蠶絲B5超薄到安睡褲、日安褲，再到濕廁紙、棉柔巾、消毒級系列——表面是SKU拉長，底層其實是以衛生巾為原點的用戶生命周期的覆蓋。

一直以來，品類延展能力是檢驗品牌是否具備“產業級選手”資格的核心標尺。朵薇的全品類矩陣，本質上是在驗證“經期護理場景的信任價值，能否轉化為個護全場景的消費份額”。從其公布的一年成績單來看，它做到了。

更深層的產業意義是，中國個護市場正在從營銷驅動轉向“產品驅動”。 過去十年，行業競爭的核心戰場在廣告投放和渠道返利；未來十年，競爭將轉向供應鏈效率、品控能力和用戶運營精度。朵薇的實踐，恰是這一轉向的縮影。

在提及未來3—5年的規劃時，朵薇同樣很樸實：把產品做深，把渠道做好。

4、寫在最后

回顧朵薇一周年，拋開7億+GMV、1億+訂單量、25條產線、3萬+門店這些亮眼的數字，更值得我們關注的是，朵薇正在用重資產產能、全渠道重構、全品類矩陣，走出一條與“流量品牌”截然相反的發展道路。

這條路更慢、更重、更需要耐心，但它指向的是一個更本質的產業命題：在中國個護市場已進入信任戰、品控戰、供應鏈戰的全新階段。此時，品牌真正的壁壘早已回到產品、工廠和供應鏈這些最樸素的環節。從這個角度看，朵薇已搶到先機，并已構建起真正的品牌壁壘。