制藥公司與初創企業如何攜手推動AI落地

在波士頓舉辦的首屆PharmStars制藥科技創新峰會上，多位初創企業創始人與制藥高管同臺分享了雙方在合作開發AI解決方案過程中的經驗教訓。

與會者指出，合作成功不僅僅依賴技術本身，還需要合適的內部推動者、明確的關鍵績效指標（KPI），以及一套能夠實現從試點到全面部署的落地方案。

初創企業需要了解的制藥行業

當制藥科技初創企業與制藥公司建立合作關系時，雙方都需要以正確的心態入局。

武田制藥美國患者診斷卓越中心負責人Stephanie Klock表示："我認為成功的關鍵在于雙方能夠共同創造。初創企業帶來的是創新，但光有創新想法是不夠的。初創企業需要認識到，對方是一家擁有深厚科學知識、商業化經驗和強大能力儲備的公司。真正的成功來自于將雙方優勢融合，而不是說'我有一個絕妙的想法，它就是有效的'，而是要探討如何共同創造出真正可行、能夠發揮雙方專業能力的解決方案。"

在團隊中擁有了解制藥行業的投資人或導師，也會大有裨益。

Fusion Fund創始人兼執行合伙人Lu Zhang說："我經常告訴那些純AI背景的年輕創始人，在進入這個行業之前，你必須先找一個了解這個行業的合作伙伴。這個市場確實很大，占美國GDP的20%，但與此同時，它也極為復雜。"

Alexion創新加速器負責人Taibi Quraishi指出了一個關鍵問題："那些做得不好的初創企業，沒有搞清楚一個基本問題——在制藥行業，購買者不是使用者，使用者也不是決策者。因此，你必須從兩個維度去應對這個問題，為整個生態系統提供解決方案。這在很大程度上是一個激勵機制的問題，而不僅僅是技術問題。"

賽諾菲數字化硅基研究負責人Ilan Wapinski也持相同觀點："我經常告訴潛在合作伙伴，技術可以很出色，甚至是最好的，但它只是三個關鍵要素之一，而且可能是最不重要的那個。最重要的是，你的解決方案能在多大程度上融入我們在賽諾菲的整體業務體系中。"

這意味著初創企業不僅需要深入了解制藥行業的整體情況，還需要對目標合作公司有專項研究。此外，初創企業在描述自身進展和能力時也必須保持誠實。

CSL數字創新基金與項目負責人Jonathan Walsh表示："從我們的角度來看，一家公司處于早期階段并不是問題。事實上，我們更傾向于早期合作，因為我們關注的創新領域通常沒有現成的解決方案，所以我們需要找到正在思考同一問題的公司。但有時初創企業會刻意營造一種'我們已經很成熟'的假象，這反而會帶來麻煩。"

制藥公司需要了解的初創企業

那么反過來，大型制藥公司在與初創企業合作時需要注意什么？Ethos聯合創始人兼總裁Sasha Seymore表示，他曾遇到過幾乎沒有任何AI戰略的制藥公司，也遇到過擁有完善基礎設施的公司，而他顯然更傾向于與后者合作。

"他們已經建立起自己的AI體系，并明確表示希望我們把工具接入他們的AI系統。"他說，"我認為這類公司能從合作中看到最清晰的價值，因為他們已經做好了準備，知道這是未來的方向，并以結構化的方式設定了明確的規則和指引，而不是讓人處于兩難之中，不知道該怎么做。"

Picture Health首席執行官Trishan Arul表示，制藥公司還需要了解初創企業所能承受的時間周期。

"我們的一些早期制藥客戶希望我們盡快加入他們的臨床試驗，建議我們直接與他們的CRO簽約，說這樣會快很多。而我現在正在處理的主服務協議（MSA），是在我們開始合作一年多之后才開始談的。這個流程太漫長、太痛苦了，對于初創企業來說，根本沒有這樣的時間。"

有時候，與大型制藥公司之間的文化差異難以彌合，這時初創企業應考慮從規模更小的公司起步。

OmniScience創始人兼首席執行官Angela Holmes說："我們所有的經驗積累都是在生物技術公司中完成的。大型制藥公司永遠不會第一個吃螃蟹，我們也不會要求他們這樣做。我們在免疫學、腫瘤學、罕見病、神經科學等領域，通過生物技術和中型市場組合規模驗證了我們的能力。我們清楚地知道，在開始與大型制藥公司洽談之前，大概需要兩年時間的積累。"

合適的推動者與正確的KPI

要讓合作真正落地，初創企業不僅需要在制藥公司內部找到推動者，還需要找到合適的推動者——這并不容易。

PharmStars聯合創始人Shrawan Patel表示："你需要一個處于合適層級的推動者——他既要足夠靠近有預算的高管，又要足夠貼近問題本身，能夠真正理解問題所在。他要能向高層管理者解釋清楚，同時懂技術，能與團隊協作明確方向，能合理規劃試點項目，了解項目啟動和擴展所需的資源投入。這樣的人真的存在嗎？"

與會者坦言，有時這樣的人并不存在；有時你需要在一個組織內部找到多個推動者。而很容易出現的情況是，找到的那個人根本沒有足夠的資源支配權來確保項目成功。

Ampersand Health創始人兼首席執行官Nader Alaghband說："在我看來，成功與失敗的區別，往往在于設立試點的人是否能夠接觸到真正掌握預算、且KPI與你的工作直接掛鉤的人。"

在KPI方面，關鍵在于事先明確定義，并清楚知道成功的標準是什么。

賽諾菲的Wapinski表示："我發現有幫助的做法是，從早期就建立清晰的成功基準。與外部合作伙伴進行這種設定可能比較棘手，但你需要清楚地定義：要看到怎樣的里程碑，才能讓合作關系、技術和影響力持續成長。"

Klock補充道："要做好準備，不僅要了解問題本身，還要明確自己的解決方案定位，從數據角度展示你已經衡量了什么、能夠衡量什么，并專注于那些關鍵指標。"

核心在于找到那些既符合初創企業測量能力、又與制藥公司優先級相契合的關鍵指標。

Arul說："大家都急著說'做試點，做試點，做試點'。但要先把試點定義清楚，確保你真正理解它的內容，并與你的項目發起人保持一致——確保對于內部發起人來說，這些是正確的衡量指標。"

如何突破試點階段

無論是初創企業還是制藥公司，都很容易在完成試點的過程中過度投入，以至于沒有為全面部署做好準備。

CSL的Walsh說："在試點階段，你動用的是運營支出，相對容易獲得。但談到規模化部署，你就需要把這些流程引入整個公司，觸及的人員數量會增加十倍。"

有時從試點到全面部署的過渡需要不斷調整，這正是共同創造關系體現價值的時刻。

Walsh表示："你必須在實際測試的過程中找到平衡，充分認識到你很可能會在途中學到之前不知道的東西，也很可能需要調整你的產品或商業模式。"

OmniScience的Holmes表示，她越來越認同一位導師的觀點——"試點"這個概念本身可能正在拖累制藥行業的進步。

"不要再叫它試點了。"她說，"在你開始一個試點之前，雙方已經投入了大量的時間和金錢，尤其是涉及技術引入時，合規、采購、安全審計等工作量極大。如果你已經選擇了市場上最好的合作伙伴——不只是領先的技術，還有你喜歡、信任、愿意合作的公司，那就不應該存在失敗的風險。項目不應該是通過/失敗的考驗，而應該是：我們如何一起學習、一起工作，并從第一天起就規劃如何擴展規模。沒有人有時間投入一年，然后看著它失敗。"

多位與會者提到，制藥行業對AI的態度正在迅速轉變，對此類合作的需求比以往任何時候都更強烈。例如，Arul提到《通貨膨脹削減法案》中的藥品價格談判機制，正在推動制藥公司加大對AI藥物研發的投入。

他說："隨著強制定價談判的時鐘開始倒計時，一旦他們看好某個項目中的一款藥物，就會非常希望在大量適應癥中快速鋪開。對我們來說，因為我們能夠結合藥物的作用機制與生物反應來進行分析，他們正在迅速推進部署——我們正在快速連續簽署六到七份合同。"

總體而言，行業對話已經從對AI的質疑轉變為對抓住技術機遇的迫切渴望。

Endava高級客戶合伙人Mark Linver說："今天早上我還在和一位客戶通話，他說：'除非你有辦法整合AI，否則我不想聽你說話。'這是我們現在聽到的新風向。但你必須有切實可行的方案，而且必須證明它是有效的。試點、試錯、容忍失敗的時代已經過去了。你必須能夠說：這是一個經過驗證的方法，這是一個經過驗證的方法論，這是我們知道會有效的方案。而到達那里的方式，是作為一個團隊共同努力——不是'我要對你做什么'，而是'我們要一起做什么'。"

Q&A

Q1：制藥科技初創企業在與大型制藥公司合作時，最常犯的錯誤是什么？

A：最常見的錯誤是沒有理解制藥行業的基本運作邏輯——購買者不是使用者，使用者也不是決策者。許多初創企業只專注于展示技術的先進性，卻忽視了技術如何融入制藥公司現有的業務體系，以及如何應對復雜的激勵機制和組織結構。此外，夸大自身發展階段、未能坦誠溝通能力邊界，也是導致合作失敗的重要原因。

Q2：制藥公司與初創企業合作時，如何設定有效的KPI？

A：雙方需要在合作早期共同定義成功標準，而不是等到試點結束后再評估。KPI必須同時滿足兩個條件：一是初創企業有能力實際測量，二是與制藥公司內部推動者的核心績效目標直接相關。如果推動者的KPI與項目成果沒有直接掛鉤，項目很難獲得持續支持。清晰的里程碑設定有助于雙方在整個合作周期中保持一致。

Q3：制藥行業的AI合作項目如何從試點階段成功過渡到全面部署？

A：從試點到全面部署，最大的挑戰在于資源投入的規模跳躍——運營支出相對容易批準，但全面推廣涉及的流程和人員數量會成倍增加。成功的關鍵在于：從一開始就以規模化為目標進行規劃，而不是把試點當成通過/失敗的測試。雙方應以"共同創造"的心態持續調整，并在內部確保有真正掌握預算的推動者參與其中。