北京
我認識的那些創始人，十個里九個都在琢磨怎么把產品做到極致、怎么從投資人那拿到下一輪的錢。至于團隊該怎么搭，他們通常想得少。可你要是問我，一家公司死掉，很少是因為某個功能做得不夠好，更多時候是因為把錯的人放在了錯的位子上，時間拖得太久，最后整個盤子就崩了。
創業公司最怕的不是犯錯，是拖著不處理人。早期招進來的幾個關鍵角色，會悄悄定下整個團隊做事的風格、遇事反應的速度、拍板的路子。這些模式一旦成型，后面想扳回來，代價大得嚇人。如果你想搭一個能扛事的隊伍，從挑人、看人，到狠下心做艱難決定，每一步都得有意識地去做。
我面試的時候，最常問自己的一個核心問題是：我信不信這個人？這跟完美不沾邊，誰都會犯錯。我說的信任，是你能不能感覺到，這個人出了問題會主動扛起來，遇到困難會向你實話實說，你給他提出批評的時候，他第一反應不是防御，而是琢磨怎么改進。在創業公司這種環境里，最要命的就是“搭便車”的人——你推一下他才動一下，郵件必須追著屁股后面催才會回，被說兩句就要跳起來解釋半天。大公司養得起幾個平庸的，創業公司不行。這里沒有多余的緩沖區，每個人的狀態都會直接拖拽整個團隊往前跑的速度。
所以，看簡歷的時候，名校和光環只是開場白。真正能扛打的，是你面試過程里能摸到的三樣東西：第一，響應力，在面試環節能不能主動推進、做足準備、說到做到；第二，受教能力，當你質疑他某個想法的時候，他是好奇地追問，還是立刻切換成戰斗模式；第三，擔當，聊起以前搞砸的項目，他是甩鍋給同事、市場、老板，還是老老實實復盤自己學到了什么。這三樣要是缺了，資歷再漂亮也別急著往團隊里請。
經驗這東西，只有在場景對得上的時候才算數。我見過太多公司，花大價錢從巨頭那里挖高管，指望人家一來就能帶來質變。可他們老忘了一件事：環境完全不同。你能掌控4.5億美金的市場預算，不等于你能在創業公司這種捉襟見肘的資源里找到活路；你擅長在成熟體系里做規模化調度，不代表你會從零開始搭地基。該問的問題不是“這個人牛不牛”，而是“他手里那套本事，正好能解我現在這個階段要解的題嗎”？種子期需要的是一群愿意趴在地上干臟活、崗位說明書隨時會變、對模糊地帶不難受的“搭建者”。等公司跑到B輪，結構開始成型，那個在炮火中橫沖直撞的好手，可能一下子就撞上了體系的墻。這不代表他們不行，只是說“合適”是有保質期的。
厲害一點的創始人，會定期逼自己反思一件事：基于我們眼下的戰略，眼前坐在關鍵崗位上的這個人，還是不是最對的選擇？這事不該等出事才開始想。
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