連耐克都扛不住了，運(yùn)動消費(fèi)的黃金時代結(jié)束了嗎？

2026年4月23日，北京時間深夜。耐克一封內(nèi)部備忘錄在全球職場人朋友圈刷屏——又裁員了，這次是1400人。

這是今年第二輪。上一次是今年1月，775人，集中在美國的配送中心。這次波及全球，技術(shù)部門成重災(zāi)區(qū)。

你要是覺得這只是個"大公司正常調(diào)整"，那你就想得太少了。

看看數(shù)字：耐克股價今年跌了快30%。市值從高點(diǎn)蒸發(fā)了超過一半。

這可不是周期性波動，這是耐克——那個"Just Do It"喊了40年的耐克——正在經(jīng)歷的至暗時刻。

問題來了：連耐克都撐不住了，是不是意味著運(yùn)動消費(fèi)的黃金時代真的結(jié)束了？

先別急著下結(jié)論。

先說耐克自己出了什么問題。

耐克今天的困境，某種程度上是"自己作出來的"。

過去幾年，耐克搞了一個叫DTC的戰(zhàn)略，中文叫"直營為王"。簡單說就是砍掉經(jīng)銷商，自己賣貨。邏輯聽起來沒問題——中間商少一層，利潤更高。

但現(xiàn)實(shí)打臉了，而且打得很疼。

先看看這幾個數(shù)字：

2025財(cái)年（2024年6月-2025年5月），耐克全球營收463億美元，同比下滑約10%；凈利潤只有32億美元，同比暴跌44%，創(chuàng)近5年最差紀(jì)錄。

到了2026財(cái)年，虧得更狠。最新一個季度，凈利潤同比下滑35%，大中華區(qū)息稅前利潤直接腰斬——暴跌49%。

僅在中國市場，耐克一年的銷售額就減少了約70億人民幣。

財(cái)報發(fā)布后單日蒸發(fā)超280億美元，股價較疫情高點(diǎn)近乎腰斬，整體市值從高點(diǎn)跌去了70%還多。

當(dāng)耐克把經(jīng)銷商一腳踢開，它發(fā)現(xiàn)自己的鞋在多品牌零售店里消失了。消費(fèi)者想買雙耐克，發(fā)現(xiàn)壓根沒地方試穿、沒地方比較。

球鞋這種產(chǎn)品，"被發(fā)現(xiàn)"比"被購買"更重要。你得先讓消費(fèi)者在貨架上看到、試到、摸到，他才會掏錢。

耐克把這條鏈路自己給拆了。

數(shù)字業(yè)務(wù)更是斷崖式下滑——跌幅一度高達(dá)26%-31%，SNKRS App的月活用戶從巔峰期的75%跌到不足45%。批發(fā)渠道營收下滑約24%，經(jīng)銷商庫存積壓，甚至被迫"反水"轉(zhuǎn)投國產(chǎn)品牌。

然后，耐克又把自己最值錢的資產(chǎn)——Air Force 1、Dunk、Jordan——當(dāng)成救命稻草，一遍遍復(fù)刻，一遍遍"致敬"。

結(jié)果消費(fèi)者審美疲勞了。經(jīng)典款是好，但誰受得了年年穿同一雙鞋？

更致命的是，當(dāng)耐克躺在老IP上吃老本的時候，跑步這個大賽道悄悄變了天。

為了清理DTC戰(zhàn)略失誤造成的庫存積壓，耐克被迫頻繁進(jìn)行大幅折扣促銷。線上官網(wǎng)常年5折起，線下奧萊低至3折清倉。亞馬遜上旗艦跑鞋Pegasus 40低至55美元，比自家奧萊還便宜。

短期看，清倉能回籠一點(diǎn)資金。但長期傷害是毀滅性的——

消費(fèi)者形成"等打折"的習(xí)慣，新品上市沒人原價買。毛利率從46%的高位跌到40%左右。曾經(jīng)"AJ是理財(cái)產(chǎn)品"，現(xiàn)在淪為"打折款"。

說白了，耐克正在從"一鞋難求"變成"隨處可撿"。

2024年的廈門馬拉松，出現(xiàn)了一個標(biāo)志性數(shù)據(jù)：

國產(chǎn)跑鞋的穿著率首次超過了一半，達(dá)到67.2%。

放在五年前，這個數(shù)字想都不敢想。

過去專業(yè)跑圈是耐克的天下。現(xiàn)在呢？特步、李寧、安踏——國產(chǎn)三巨頭在馬拉松領(lǐng)獎臺上頻繁出現(xiàn)。特步更是拿下了廈門、無錫、成都等六場高水平馬拉松"破3選手穿著率"的第一名。

耐克？被擠到others里去了。

可以說國產(chǎn)跑鞋在專業(yè)性能上追上來了。但更關(guān)鍵的是，消費(fèi)者心理的那個"品牌溢價"的天平，開始傾斜了。

以前穿耐克是"懂行"，是"潮流"。現(xiàn)在穿Salomon、穿On昂跑才是"有品味"。

這不是我的主觀感受。來看看數(shù)據(jù)：

On昂跑：2025年全年凈銷售額首次突破30億瑞士法郎（約合38.67億美元），同比增長30%。亞太市場（以中國為主）同比暴漲96.4%至5.11億瑞士法郎。

2026年一季度，亞太市場增速進(jìn)一步飆升至130%以上。

HOKA：2025財(cái)年凈銷售額22.33億美元，同比增長約24%。雖然增速較前幾年動輒50%以上有所放緩，但仍然兇猛。

中國市場成為HOKA國際業(yè)務(wù)增長最核心的驅(qū)動力，2024年在中國已布局超230家門店。

Salomon：所屬亞瑪芬體育板塊2025年?duì)I收同比增長25%，其中亞太市場增長45%、中國市場增長42%。

Salomon鞋類業(yè)務(wù)在全球發(fā)展勢頭加速，2025年天貓618開售當(dāng)晚成交額同比增長超400%。

這些牌子有個共同特點(diǎn)：它們不是在搶耐克的市場份額，它們是在重新定義什么叫"專業(yè)運(yùn)動"。

On昂跑那個"CloudTec"緩震技術(shù)，穿過的都說腳感炸裂；Salomon在越野跑領(lǐng)域的技術(shù)積累甩開耐克幾條街；HOKA厚底的設(shè)計(jì)直接開創(chuàng)了一個"超級緩震"的品類。

而耐克在干什么？在復(fù)刻Air Force 1。

再說中國市場。

耐克大中華區(qū)已經(jīng)連續(xù)六個季度下滑。最新的季度，又跌了10%。公司自己預(yù)測，下個季度跌幅要擴(kuò)大到20%。

具體到數(shù)字：2026財(cái)年Q3，大中華區(qū)營收16.15億美元，同比-10%；直營業(yè)務(wù)-5%，數(shù)字業(yè)務(wù)-21%，批發(fā)-13%。

2025財(cái)年全年，大中華區(qū)收入65.86億美元，同比暴跌13%，比上一財(cái)年少賺約70億元人民幣。

根據(jù)國海證券數(shù)據(jù)，2021年耐克在中國運(yùn)動鞋服市場的份額是18.1%，到2024年已經(jīng)跌到15.1%。而安踏同期從9.8%升至10.7%，如果算上FILA、迪桑特、可隆等子品牌，安踏集團(tuán)整體市占率已達(dá)21.8%，全行業(yè)領(lǐng)先。

北京國貿(mào)北區(qū)，2017年開業(yè)的耐克RISE概念店，1400平米，北京最大最全的耐克門店，今年4月悄無聲息地撤了。

取代它的，是Salomon和On昂跑。

滔搏不續(xù)約了。滔搏是誰？中國最大的運(yùn)動零售商之一。它不陪你玩，說明賣耐克不賺錢了。

經(jīng)銷商不陪你玩了，比消費(fèi)者不買單更可怕。因?yàn)榻?jīng)銷商是用真金白銀投票的。

耐克在中國還有一個大問題：本地化太慢。

國產(chǎn)品牌在干嘛？安踏2025年?duì)I收802億元，同比增長13.3%，連續(xù)第三年保持兩位數(shù)增長；

李寧2025年?duì)I收296億元，專業(yè)跑鞋銷量突破2600萬雙，跑步品類流水占比從2021年的16%提升到31%，取代籃球成為第一大品類；特步專注跑步，索康尼品牌2024年收入突破10億元，2025年上半年零售增長超30%。

玩法靈活，反應(yīng)快，對中國消費(fèi)者的心思摸得門清。

耐克的決策鏈條呢？從美國總部到中國市場，層層審批，等消息傳回來，黃花菜都涼了。

還記得2021年新疆棉事件之后，很多消費(fèi)者對耐克、阿迪的感情變了。國產(chǎn)廠商抓住機(jī)會，迅速補(bǔ)上了專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品線的短板。

市場空窗期就那么幾個月，錯過了就是錯過了。

耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特(Phil Knight)雖然早已退居二線，但他對耐克的價值觀問題從不含糊。

當(dāng)NBA球星歐文發(fā)表爭議言論時，奈特直接拍板終止合作，態(tài)度非常明確："凱里越界了，他說了一些我們無法接受的話，我對此可以接受。"

這種果斷，放在今天的耐克身上，似乎少見了。

那這是不是意味著整個運(yùn)動消費(fèi)行業(yè)不行了呢？

不是。

恰恰相反，整個行業(yè)的天花板還在往上走。

2025年，中國體育產(chǎn)業(yè)規(guī)模突破3.8萬億，同比增長28.7%。戶外運(yùn)動參與人數(shù)超過4億。跑步、越野、露營、瑜伽——這些場景一個比一個火。

問題是：增量在哪兒？

增量不在耐克擅長的"大而全"品類里，而是在細(xì)分賽道、專業(yè)功能、極致體驗(yàn)上。

你看那些增長兇猛的品牌：On昂跑、Salomon、HOKA、迪桑特、始祖鳥——它們靠的不是品牌知名度，靠的是在某個細(xì)分領(lǐng)域的絕對專業(yè)。

耐克呢？籃球鞋被國產(chǎn)沖擊，跑步鞋被新品牌蠶食，休閑鞋被瑜伽褲+小白鞋的"athleisure"風(fēng)潮分流。

四面出擊，四面漏風(fēng)。

說回耐克的"Win Now"戰(zhàn)略。

翻譯成人話就是：別跟我談長期了，我現(xiàn)在就要贏。

CEO Elliott Hill是去年10月臨危受命回歸的老將。說起來有意思，請他回來的正是耐克聯(lián)合創(chuàng)始人、88歲高齡的菲爾·奈特本人。Hill在耐克工作了32年，2023年才退休，結(jié)果一年后又被請回來"救火"。

他的任務(wù)很明確：止血。

所以我們看到了裁員——技術(shù)部門、運(yùn)營體系、配送中心。理由也很直接：用機(jī)器替代人，推進(jìn)自動化。

但這里有個悖論：

耐克現(xiàn)在最缺的不是成本控制，是產(chǎn)品力。 產(chǎn)品力靠什么？靠人。靠設(shè)計(jì)師、靠研發(fā)、靠真正懂運(yùn)動的人。

你把技術(shù)團(tuán)隊(duì)裁了，研發(fā)節(jié)奏能跟上嗎？

"Win Now"戰(zhàn)略的核心，說白了就是五件事：

第一，回歸運(yùn)動本質(zhì)——不再把耐克當(dāng)成"潮牌公司"，而是真正的"運(yùn)動公司"。跑步、籃球、足球、訓(xùn)練、運(yùn)動服，這是五大核心品類。

第二，重建批發(fā)渠道——Hill明確表示要修復(fù)與經(jīng)銷商的關(guān)系，從"控制一切"轉(zhuǎn)向"無處不在"。重新?lián)肀oot Locker、Dick's Sporting Goods，甚至重返亞馬遜。

第三，砍SKU清庫存——減少經(jīng)典款供貨，大中華區(qū)SKU同比降超20%。雙11期間主動降低促銷強(qiáng)度，雖然短期銷售下滑，但這是以短期收入換長期健康。

第四，聚焦重點(diǎn)市場——美國、中國、英國三個國家，紐約、洛杉磯、倫敦、北京、上海五個城市，集中資源打殲滅戰(zhàn)。

第五，贏回品牌溢價——停止"自殺式"打折，重新建立消費(fèi)者對耐克高端定位的認(rèn)知。

好消息是，這些動作開始見效了。跑步業(yè)務(wù)在最新季度增長了20%以上，北美市場開始企穩(wěn)，批發(fā)業(yè)務(wù)恢復(fù)了增長。

問題是：這些增量能填補(bǔ)大中華區(qū)20%下跌的窟窿嗎？

答案是：短期內(nèi)填不上。

管理層坦言，"調(diào)整不會很快結(jié)束"，中國市場仍是"最難一仗"。

耐克今天的困局，不是某一個原因造成的。是DTC戰(zhàn)略的失誤，是產(chǎn)品創(chuàng)新的懈怠，是本土化執(zhí)行的遲鈍，是競爭對手的集體崛起，疊加在一起的結(jié)果。

也是整個運(yùn)動消費(fèi)行業(yè)從"品牌為王"向"體驗(yàn)為王"轉(zhuǎn)型的縮影。

消費(fèi)者變了。他們不再迷信"大品牌就是好"，他們要的是"最適合我的那一雙"。

耐克能翻身嗎？

能，但前提是它得真正放下"全球第一運(yùn)動品牌"的架子，像個創(chuàng)業(yè)者一樣重新思考：現(xiàn)在的年輕人到底想要什么？

這個過程會很痛。

但對于整個運(yùn)動消費(fèi)市場來說，耐克的陣痛，或許正是新玩家們最好的機(jī)會。