北京高端酒店飽和？萬達酒店精準破局

北京通州萬達錦華酒店

作者 |郭鴻云

編輯 | Sette

4月29日，萬達酒店及度假村旗下北京通州萬達錦華酒店正式開業。

這家店位于北京城市副中心文化旅游區，從酒店出發僅需5站地鐵約15分鐘就能直達北京環球度假區，周邊商業環境繁華熱鬧。

從條件看，538間客房體量，配備788平方米無柱式大宴會廳、兒童樂園等全維度設施，是典型的“樞紐里的標配酒店”，更填補了副中心高端精選酒店市場的空白。

單看這一動作，很容易被理解為一次常規的區域補點。但放到萬達酒店在北京整個布局版圖里再看，分量就不同了：在市場競爭日趨激烈的當下，萬達酒店北京市場的占位已經趨于完整。

從2007年位于CBD核心區的北京萬達文華酒店（前身為北京萬達索菲特大飯店）亮相長安街，萬達酒店在北京高端酒店市場打下第一樁。后續石景山萬達嘉華、平谷萬達錦華與萬達美華、東壩萬達錦華與萬達美華、前門萬達頤華與萬達美華，再加上新簽約的王府井萬達悅華，六大品牌、十家門店，其在北京織成了一張網格化、多中心的品牌布局網。

北京平谷萬達錦華酒店

這不是簡單的“多開了一家店”，放到萬達酒店在北京整個布局版圖里再看，分量就不同了：在市場競爭日趨激烈的當下，萬達酒店北京市場的占位已經趨于完整。

而這張網的織法，藏著一個值得追問的問題：當北京高端酒店市場被貼上“飽和”“過剩”的標簽，為什么萬達酒店還能一個接一個地把新店開進核心區？

答案在于，它踩準了市場的每一輪節奏。過去20年間，北京高端酒店市場經歷了從黃金擴張到存量內卷、再到價值重構的三次大周期轉換。每一次轉換，都有一批品牌被擠出核心區，也有一批老產品被消費者拋棄。

而萬達酒店在每一輪城市更新或市場轉向中，都能拿出與當時最真實需求相匹配的產品模型——不是復制粘貼，而是品牌矩陣的靈活重組。

表面看是逆勢布局，背后其實是一部品牌矩陣跟隨市場變化持續進化的微縮史。

01.一部北京落子史，就是酒店需求演變史

將萬達酒店在北京的首次落子拉回時間原點，對應的是中國房地產與酒店行業高速擴張黃金期。

2007年萬達文華酒店（原北京萬達索菲特大飯店）一開業，就憑借位于國貿CBD核心商務區，鄰近北京電視中心、SKP等重要商區，加上全套豪華酒店商務設施，與國貿大酒店、柏悅酒店、華貿JW萬豪、麗思卡爾頓等一道，共同構成了北京最密集、國際化程度最高的高端酒店區域，成為彼時北京城區高端商務接待的首選地標之一。

石景山萬達嘉華也是如此，毗鄰萬達廣場，高端品牌加上核心商圈，在那個“有沒有”比“好不好”更被看重的時代，資源和客流都涌向了好地段與大品牌優勢疊加的產品。這是市場增長期最通行也最安全的高端酒店開發公式。

但隨著市場發展，新的改變也在發生。大眾對于高端酒店的需求仍在，增長結構和流向卻已完全不同。特別是體驗經濟全面崛起，酒店不再只是一張床、一頓早餐的功能性場所，而是被期待提供多元生活方式的體驗和情緒價值。

供給端的關鍵問題，就從數量夠不夠變成了產品好不好。顯然，不少酒店企業并沒有做好應對準備，供給量一直在增加，能被消費者真正認可和選擇的產品卻沒不足。

于是就看到，這兩年關于北京高端酒店市場“飽和”“過剩”“卷不動了”的聲音從未停止。

北京東壩萬達錦華酒店

仲量聯行發布的《2025年北京房地產市場回顧》也給出了現實佐證：2025年下半年，北京高端酒店平均房價與每間可出租客房收入同比均下降超過4%，行業進入價格下行與收益修復緩慢的通道。

但探究到更深層次，其實有一個容易被忽略的邏輯陷阱：當前市場總量上的確呈現供過于求的趨勢，但并不等于需求消失了，而是需求在變化、產品價值需要重估。

消費者不是不愿意住高端酒店了，而是不再簡單的為“好位置+大牌子”這個舊公式買單。

他們真正需要的，是更務實的產品體驗，不是簡單降級，而是去冗余，于是就有了通州萬達錦華這個入門五星產品；他們想要更本地化的生活體驗，不是簡單的城市元素陳列，而是通過打造多元生活方式體驗，于是就有了前門萬達頤華、萬達美華，把存量物業的溢價拉回競爭高地。

正是因為萬達酒店看到了供需錯位的市場新機會，才能以差異化品牌，更靈活的產品和打法，接住了市場迭代的新機遇期，加速搶占市場。

02.三張牌，三次進化：萬達酒店如何接住變化

那萬達酒店到底是怎么做的？當行業還在分析一線城市高端酒店供給是不是過剩時，它卻在用不同品牌、不同產品模型，去精準匹配不同區域、不同客群的新需求。

具體而言，萬達酒店在北京市場打出了三張牌。

第一張牌：入門五星錦華——用“性價比”接住務實消費

作為北京城市副中心，通州不缺規劃，不缺人，缺的是品質在線、價格不虛高的高端配套，新開業的萬達錦華店恰恰符合這樣的需求。

在萬達酒店品牌矩陣中，萬達錦華定位是“入門級全服務五星”，宴會廳、中餐廳、健身房這些五星該有的核心配套，一個不落，但其空間和運營更集約、更多元、成本結構更合理。

比如大堂采用復合式空間設計，全日餐廳、中餐廳、咖啡吧、共享辦公無縫融合；宴會廳保持大型會議接待能力，通過動線優化和多功能分區，非活動期間可靈活切換為小型會議和餐飲空間，場地坪效遠超傳統五星酒店的“大會堂式”空置狀態。

每一平方米都算賬，砍掉非必要冗余，保留客人和業主最在乎的價值。

第二張牌：雙品牌協同——用一份資產接住復合需求

大城市里越來越多的大型綜合體項目，配套酒店體量動輒三四百間房起步。只掛一個品牌，體量太大、客群類型分散、運營效率上不去。

這個坑是傳統單一品牌模式的天然短板。而萬達酒店找到的解法就是可以共享的雙品牌策略。以北京東壩萬達錦華/萬達美華為例，同一棟物業，兩家掛牌，客房分開運營，但宴會廳、多功能廳、健身房這些燒錢的大配套全部共享。

北京東壩萬達美華酒店

而從品牌差異性上，萬達錦華主要承接商務和會議客群，萬達美華則主打年輕和休閑群體，一份資產成本撬動兩個品牌收益。本質上是把資產效率做到了高效。

從經營結果看，東壩酒店群開業首年營業額就突破6000萬，超出預期47%，業主利潤超預期31.5%，出租率80%，高出市場同類酒店9.2個百分點。更別說趕上節假日寒暑假這樣出行高峰期，能做到全年滿房75天，暑期連續24天出租率超90%的成績。

這個模式解決的問題要比經營數據意義更大——當雙品牌協同跑通之后，它對大型綜合體和存量大體量物業的通用性，遠超傳統打法。這也是為什么越來越多業主愿意拿大體量物業跟萬達酒店合作，不是單純沖著牌子，而是更靈活的雙品牌模式才能算得過賬。

第三張牌：深挖在地文化——用文化稀缺感接住體驗升級

大城市核心地段老舊酒店有個共性，位置是真好，經營是真難。但真正的痛點，遠不止表面看到的改造成本高、周期長的問題。

市場上不缺有資金、有改造意愿的業主，缺的是對“能改成什么樣”的清晰判斷——改造后的產品能不能匹配當下消費者的新需求？能不能在周邊一眾競爭對手中打出來？這才是他們更擔心和顧慮的。

萬達酒店找到的切入點，就是用“在地文化轉譯”來回答“改成什么樣”這件事。不是簡單換硬件，而是重新定義這家酒店該賣什么，把城市特色融入產品體驗，用文化稀缺感建立差異化競爭力。

北京前門萬達頤華酒店

以北京前門萬達頤華為例，坐落在世界文化遺產中軸線上，步行三分鐘到大柵欄、4分鐘到前門大街，這是天然的文化“富礦”。然而萬達酒店接手前，這是個施工中斷、功能割裂的未完工物業，近一半客房沒有外部景觀，受限于中軸線歷史文化保護區政策，外立面無法改動。

如果只做硬件翻新，這些硬傷一個都繞不過去。萬達酒店與業主一起，商討的的解法是換一個思路：先做定位，再做改造。

前門缺的不是多一家標準化的高端酒店，而是一個能把“在前門”這件事做透的產品。

于是，非遺體驗被引入酒店——勾畫臉譜、刺繡、包粽子、寫春聯，這些“京味”互動按節氣和假日滾動上演；早餐臺上出現稻香村糕點和現攤煎餅果子；手繪的“前門Citywalk地圖”放在前臺，標出胡同深處的老字號和小眾打卡點。

跟周邊高端酒店相比，“京韻旅居”這個差異化標簽優勢一下就凸顯出來了。

從經營表現看，文化溢價相當成功：首年抖音總GMV達6600萬元，全年RevPAR超1000元，持續領跑前門商圈。今年春節期間，這家店更是做到了出租率83%，高出周邊競爭群10個百分點，每房收益高出60%，平均房價高出331元。

這家店的價值重生，正是項目先天稟賦與萬達酒店全鏈條賦能能力互相成就的典范：

項目提供了不可復制的地段、文化底蘊與空間載體，而萬達酒店則以精準的產品定位、設計研發與落地能力、多渠道控盤的運營能力，把這個礦挖了出來、提煉成金。讓前門不再只是客人腳下的地理坐標，而是住進來就能沉浸感知的京韻體驗。

每一寸空間原有的制約，反而在文化轉譯的邏輯下，變成了不可替代的差異化資產。

值得注意的是，前門萬達頤華的“搭子”正是前門萬達美華酒店——同一套運營團隊管兩個品牌，員工成本比傳統模式降低約30%。這也證明，萬達酒店在北京的三張牌不是各自為戰，而是可以根據物業條件靈活組合，打出“王炸”效果。

03.打法跑通后，萬達酒店迎來高速發展期

如果說北京市場是萬達酒店的試驗場，那其目標遠不止這一座城。當三張牌全部跑通后，它們正在被快速復制到全國。

武漢萬達瑞華酒店

武漢就是一個例證。繼北京之后，武漢、烏魯木齊也已實現六大品牌全覆蓋，用完整品牌梯次在一個區域構建差異化供給網，密度一旦形成，后來者想翻盤，成本會高到不劃算。

基于這樣多市場的驗證，萬達酒店接下來面臨的考驗是，能不能更快、更廣地鋪開？

答案是肯定的。特別是加入同程旅行之后，萬達酒店明顯進入了高速發展期。僅看其2026年一季度的新簽約項目，覆蓋范圍更是包含了西藏、新疆、甘肅、云南、四川、陜西、安徽、江蘇、湖北等十余個省區，項目類型更進一步覆蓋了世界級自然遺產與生態度假勝地、城市地標與文旅沉浸體驗、樞紐門戶與區域戰略支點等多元形態。

這種加速背后是核心驅動力：一是靈活的產品模式已被市場反復驗證，得到業主和消費者的廣泛認可；二是“設計建設運營”一體化的組織與落地能力，讓產品復制和項目推進跑得更快；三是同程旅行在會員體系與數據能力上的加持，讓運營更具競爭力。三者疊加，構成了萬達酒店的核心競爭力。

比如賽里木湖萬達文華及萬達錦華酒店，就是典型的雙品牌協同落地。同在賽里木湖景區，萬達文華定位高端度假，萬達錦華覆蓋品質商旅，兩家共享大配套，一份資產成本撬動兩個品牌的收益。這套打法底層邏輯與北京東壩酒店群如出一轍。

杭州東站萬達頤華酒店

更重要的，萬達酒店還能實現更符合存量酒店業主經濟利益的輕改造方式。比如杭州東站萬達頤華酒店，其業主方本身就是一個深耕精品民宿多年的老行家，門店條件和設置并不差，但因自己經營業績不理想，想要找專業托管。

萬達酒店就用24天全天不停業改造的方式為其快速實現換牌，大部分硬裝投入被保留，改造資金則集中在最能提升品牌感知和客人體驗的觸點上，最終實現翻牌后RevPAR增長72%，躍升商圈排名前三的成績。

對業主而言，決策門檻更低、啟動更快、回報更可預期；對萬達酒店而言，輕改造也讓品牌能更快地進駐優質區位。

這也成為萬達酒店在三張牌打法下，能加速簽約新項目，全國鋪開布局的高效路徑。

結語

回到最開始的問題。

當全行業都在喊一線城市高星酒店沒空間了，萬達酒店為什么還能一個接一個地落子快速布局？

本質就是找到了“差異品牌矩陣+靈活產品模型+高效籌建落地”的效果組合牌，去精準匹配不同城市、不同市場環境下千變萬化的需求演進。通州萬達錦華酒店的開業，可以看作是其三張牌打法得以系統性驗證的重要信號。

當越來越多城市樣本跑通，就說明萬達酒店已經找對了撬動現有酒店市場的新支點，邁入到高速發展通道。同時也向行業證明了一件事：從來沒有插不進的飽和市場，只有還未跟進消費遷移動向的不適配產品。

特別是高端酒店，好位置與好產品恒有價值，但在一個不缺品牌的時代，把更精準的商業模型、運營平臺和生態協同效應，系統組裝進好項目，才是更長久的護城河。

跟得上城市進化的品牌，就永遠有下一班車可以上。