華策豪賭33億買算力，影視公司的“科技式”自救？

文｜李蛋

2026年5月，一則公告讓沉寂已久的影視板塊突然有了“科技股”的激情。華策影視宣布，擬投入不超過33億元采購服務器，用于對外提供云算力服務。目前市場的反饋為股價大幅拉升，資金用腳投票。

33億元，該預算上限已超過公司2025年全年營業收入28.28 億元，相當于2025年歸母凈利潤1.91億元的約17倍。公司2025年扣非歸母凈利潤僅2106萬元，主業盈利承壓明顯。對于一家長期以電視劇制作與發行為核心業務的公司來說，這不是簡單的“小修小補”。

為什么要做算力？有沒有能力做好算力？過去十年，華策幾乎踩中過所有文娛產業風口，從影游聯動到文旅再到元宇宙，但多數嘗試都沒有沉淀為穩定的利潤來源。這一次，AI與算力，究竟是更接近產業升級，還是又一次高成本試錯？

33億砸向算力

華策正在變成一家“重資產公司”

華策影視2026年一季報顯示，其固定資產從2025年末的2.87億元攀升至8.32億元，在建工程幾乎清零，預付款項大幅增長，短期借款同步抬升。這些變化說明，公司正在把大量現金，轉化為長期、不可逆的硬件資產。

換句話說，這家曾經以項目制運轉的輕資產影視公司，正在向重資產模式遷移。

券商分析師鄒凱向骨朵解釋：“按照行業普遍4到5年的折舊周期，這33億如果全部落地，每年新增折舊大概率在8億元上下。加上運維、電力、帶寬等支出，算力業務的年度成本可能超過10億元。要覆蓋這些成本，對應收入至少要做到15億到20億元。”

然而，2025年華策的公司扣非凈利潤僅為2106萬元。也就是說，新業務需要在短時間內創造一個遠超主業利潤規模的現金流，才能避免對整體財務形成拖累。

科技行業的投資合伙人周周從另一個角度解釋了風險：“算力本質上是規模生意。只有規模足夠大，單位成本才能降下來，客戶才會來。但規模的前提，是持續投入。對于跨界進入的公司來說，最大的問題不是‘敢不敢投’，而是‘能不能連續投三到五年’。”

影視行業的算力需求具有明顯的周期性。后期渲染階段需求集中，而拍攝與前期開發階段需求較低。大多數影視公司即便在推進AI制作，也更傾向于“租算力”，而不是“自建算力”。

周周判斷：“可以認可這是一種前瞻性的嘗試，但從財務角度看，現在還處在壓力測試階段。關鍵不在投入本身，而在未來兩三年能否把利用率和客戶規模做起來。”

傳統影視公司的商業模式，總有幾片飄在頭上的陰云：項目資金大、周期長、回款慢、風險高，這些因素一起造成了現金流的脆弱。算力與AI 確實能壓縮制作周期、降低制作成本、提升試錯效率，對 “周期長、風險高” 有明顯緩解作用。但算力無法解決內容創作的本質難題 —— 爆款依然不可預測。

華策自建算力并非簡單降本增效，而是將輕資產項目風險置換為重資產折舊+ 現金流壓力 + 運營風險。能否成功，關鍵不在技術投入，而在算力利用率、外部客戶拓展與雙線業務的平衡能力。

只能說，對于華策而言，這33億不僅改變了業務結構，也改變了公司的風險結構。從“項目波動風險”為主，轉向“固定資產+現金流”的雙重壓力。

從“踩風口”到“換賽道”

這一次真的不一樣嗎

把時間軸拉長，華策影視的這次轉向，并非孤例。

過去十年，這家公司幾乎完整經歷了一輪文娛產業的風口輪動。2014年前后，影游聯動成為資本市場的關鍵詞，華策迅速入局游戲業務，試圖打通IP的多端變現路徑；2016年電影市場高歌猛進，公司又加碼院線資產，向產業鏈下游延伸；緊接著是實景娛樂與文旅項目，再到2021年前后的元宇宙布局，每一次選擇，都踩在當時最熱的敘事節點上。

結果也不陌生。游戲業務未能形成規模，院線資產在行業周期反轉后承壓，文旅項目周期過長難以兌現收益，元宇宙則迅速降溫。這些嘗試大多停留在“參與過”，卻沒有轉化為“依賴它賺錢”。

股民汪洋告訴骨朵：“華策的特點是反應很快，但收斂能力偏弱。很多項目是跟著行業節奏進入，但沒有形成自己的方法論。”

從數據上看，華策算力業務在2025年實現了1.26億元收入，毛利率超過36%，顯著高于傳統影視制作業務。這在文娛公司中并不常見。但“有收入”和“可持續”，之間仍然存在距離。“現在很多算力公司都有收入，但問題在于收入結構不穩定。大客戶集中、項目周期短、價格波動大，都會影響后續表現。”

換句話說，算力生意的門檻，不在于“搭起來”，而在于“跑下去”。這也引出了另一個關鍵問題，華策的客戶在哪里？

從目前公開信息看，公司并未詳細披露算力業務的客戶結構。市場上存在幾種推測路徑：一是承接地方政府或產業園區的算力需求；二是服務AI內容制作公司；三是部分用于自身AI漫劇與虛擬拍攝。每一種路徑都有邏輯，但也各有不確定性。

就像汪洋所說：“現在看不到華策特別清晰的‘主客戶畫像’。”

“現在算力市場已經不是純粹的賣方市場了，大客戶開始有選擇權。在這樣的背景下，華策的入場時點顯得微妙。一方面，它趕上了AI需求爆發的窗口；另一方面，也正好踩在競爭加劇的起點。”

而更深層的挑戰，則來自華策內部。影視制作與算力運營，是兩套幾乎沒有交集的能力體系。前者依賴創意、制作管理與資源整合，后者則依賴技術運維、客戶服務與成本控制。兩者在組織結構、人才構成、決策節奏上，都存在明顯差異。

汪洋指出：“華策今年最大的難點，不在于方向，而在于執行。管理層的時間和精力是有限的。當兩條業務線的邏輯完全不同時，很容易出現顧此失彼。類似的案例，在A股并不罕見。多元化轉型過程中，新業務尚未成熟，舊業務卻因為投入減少或管理分散而出現下滑，最終形成雙重壓力。”

不過，另一位專注文娛與科技交叉領域的投資人認為：“華策的優勢在于，AI漫劇、虛擬拍攝，這些主營方向確實需要算力支持。如果能夠把內容生產和算力使用打通，形成內部協同，是有機會跑出差異化的。”

從這個角度看，華策這次確實不只是“踩風口”，而更接近于“換賽道”。只是，這條賽道的競爭規則，已經由內容行業，切換到了一個完全不同的體系中。

高風險但值得期待

或是影視公司的轉型樣本

把時間維度再往后推，設若華策影視這33億元的投入全額落地，真正的答案不會出現在股價的短期波動里，而是在三到五年的經營結果中。

海外市場中，從電商延伸至云計算的商業模式，已經驗證了“基礎設施反哺業務”的可能性。國內互聯網公司同樣走過類似階段。但這些案例的共同前提，是原有主業具備充足的現金流與技術積累，能夠支撐長周期投入。

汪洋說：“很多人會拿互聯網公司類比，但忽略了起點差異。影視公司的現金流穩定性和利潤厚度，和平臺型公司完全不在一個量級。”

影視行業在過去兩年已經進入調整期。長視頻平臺預算趨緊，項目審核趨嚴，回款周期拉長，爆款的不確定性進一步放大。在這樣的環境下，更多傳統影視公司選擇在內容端做文章。比如探索AI動畫制作、AI輔助劇本開發。也有公司在制作流程中引入虛擬拍攝與智能工具。還有公司將AI更多作為營銷工具，用于用戶分析與宣發優化。

鄒凱說：“不能簡單用其他影視公司的跨界經驗來否定華策的這次嘗試。AI對內容行業的影響是結構性的，如果未來制作方式發生改變，掌握算力資源的公司，確實有機會獲得新的話語權。”

隨著短劇和AI漫劇雙重強大沖擊波的侵襲，原有的長劇市場正在不斷萎縮，影視公司正在嘗試用各種方法“自救”。對于華策而言，一個能批量制造劇集，又能產出如《國色芳華》和《太平年》這樣的爆款劇的影視制作公司，正在嘗試跟隨新生產力邁出跨界的一大步。

行業里不缺謹慎的公司，反而缺少愿意承擔試錯成本的公司。華策這一步，不一定馬上帶來回報，但卻是在替整個行業試探邊界。從這個角度看，華策的價值不只體現在自身成敗上，也在于為后來者提供參照。路徑是否可行，成本結構如何，風險集中在哪些環節，這些問題，都需要有人率先走一段路。

必須承認，華策的這一步，足夠具有前瞻性。在多數公司仍停留在“研究AI如何賦能內容”的階段時，華策已經用真金白銀去驗證內容公司參與到技術基礎設施層的可能性，映照出傳統影視公司在AI浪潮中的另一種不同選擇。

可以確定的是，傳統影視公司正在被迫尋找新的支點。而在眾多仍在觀望與試探的同行中，率先邁出這一步的公司，至少擁有了更早接近答案的機會。