量販零食撞上“新鮮”墻

文 | 螳螂觀察

作者 | 一城

2026年5月，某中部城市核心商場B1層，絕味食品旗下“絕味新鮮零食”的200平方米門店里，近200支SKU一字排開，現鹵鴨脖的蒸汽氤氳在空氣中。

同一時間，鳴鳴很忙旗下“有·推薦”正按規劃在全國購物中心鋪開，目標800家店，只進核心商場，不做社區街邊店。

“新鮮零食”這個賽道的選手名單還在拉長：

幾多全喊出年內新增600-1000家，蒲媽媽擴至100家，茶顏悅色以店中店形式切入，檸檬向右也帶著茶飲基因入場。

一層的B1，兩種零食正在撞在一起。

一邊是量販零食的萬店帝國。

鳴鳴很忙和萬辰集團兩家合計門店超過4萬家，2025年營收合計1176億元，行業CR2達到75.1%。

另一邊，新鮮零食賽道以年均復合增長率超40%的速度狂奔，市場規模從不足50億元飆至180億元，門店正從區域向全國蔓延。

碰撞的表象是搶鋪位、搶客流，底層是零食行業底層邏輯的一次大切換。

量販觸頂，新鮮補位

量販零食的爆發邏輯一度簡單粗暴：砍掉中間商，把一瓶水、一包薯片的價格壓到便利店以下，用低價換客流，用客流換規模。

這套模型在過去三年制造了中國零售史上罕見的擴張速度——鳴鳴很忙旗下門店從2023年末的6585家沖至2025年末的21948家，兩年翻了3.3倍。

速度的背面正在浮現。萬辰集團的單店月均GMV從41.2萬元降至38.2萬元，加盟商的回本周期被不斷拉長。

量販零食正在被自己的成功反噬——一條街上開出三家店，低價從武器變成了標配，當一個品牌最強的能力是壓縮價格時，它反過來也會越來越依賴價格。門店越開越多，每家店分到的流量卻越來越少。

嘗過“便宜”的消費者，開始想要“好”。

數據為這個判斷提供了支撐。《2025中國零食消費趨勢報告》顯示，超60%的年輕消費者愿意為“清潔標簽”支付溢價，78%的人將“新鮮度”列為首要考量。這不是邊緣人群的小眾偏好，是消費主力的集體轉向。

新鮮零食踩中的正是這道裂縫。

它用3到7天的短保質期替代了傳統零食半年以上的長保邏輯，用現制現售的透明廚房替代了倉儲式貨架，把生產過程從后臺搬到前臺——現烤豬肉脯的焦香、現炒板栗的熱氣，變成了一種可以被看到、聞到、試吃到的信任憑證。

蒲媽媽門店里，保質期30天以內的產品占比達40%，麻辣零食保質期僅4至5天，現烤豬肉脯只有3天。“三天過期”不再是產品缺陷，反而成了最硬核的信任狀，消費者拿到一袋保質期3天的豬肉脯，心里自動翻譯成：“這東西沒放亂七八糟的東西，可以吃。”

量販零食追求的是選擇多、價格低。新鮮零食做的是少而精、貴得有理由。前者客單價二三十塊，后者能做到45到60元，復購率卻超過35%。量販零食把零食當成快消品在賣，新鮮零食把零食當成體驗在經營。

這四重降維，恰好擊中了量販零食最薄弱的環節。

巨頭轉身，誰主沉浮

鳴鳴很忙當然看到了信號。

2026年1月，“有·推薦”首店落地武漢武商夢時代，主打“每日鮮選、少添加、短保質期”，SKU控制在300個以內，徹底跳出了零食很忙上千個SKU的量販邏輯。據核心供應商透露，該品牌確屬零食很忙體系內的全新布局，只是未納入上市公司體系運轉。

這是一個精準的戰略選擇。量販零食的上市公司身份，決定了其必須追求標準化、可復制、高周轉。新鮮零食的短保屬性天然與標準化相悖，不做不是不看好，是不適合上市公司的估值故事。體系外孵化，既保留了靈活性，也為未來可能的并表留了后路。

跨界者的蜂擁而至，進一步證實了賽道熱度。茶顏悅色下場做鹵味店，檸檬向右帶著茶飲供應鏈切入，絕味食品則拿出了200至300平方米的大店模型，以“零售+餐飲”的鮮食集合店形態正面硬剛。賽道上每個入場者都帶著自己的籌碼和野心，但所有人都要面對同一個問題：新鮮，是一張入場券，還是一個持續做大的系統性能力？

答案指向了供應鏈。

量販零食的核心能力是渠道壓縮——把工廠到消費者之間的中間層砍掉，用規模換議價權。新鮮零食的門檻截然不同：它需要自建工廠、自建冷鏈物流、管理以天計算的庫存周轉周期，這是一套傳統量販體系中完全沒有的能力。

新鮮零食的先發者們正在用不同路徑驗證這個判斷。

蒲媽媽創始人鄭政煥曾做過區域折扣零食品牌，深知低價路線的盡頭是巨頭收割，轉型做新鮮零食的邏輯異常清晰——逃離折扣內卷。他把自己2.0店型的關鍵定義為自建工廠，“創業初期，沒有工廠能滿足產品需求，也沒有工廠愿意陪跑。”這句感慨道出了新鮮零食供應鏈的殘酷現實。

幾多全的路徑更激進。背后是擁有“黑色經典”臭豆腐等品牌的成熟食品集團，在供應鏈和冷鏈物流上已有積累，長沙瀏陽的中心基地正在升級為超級工廠，全國超20個生產基地的規劃已提上日程，核心產品實現100%自產。這是一家披著零售外衣的供應鏈整合商，試圖將價值鏈的核心環節全部握在手中。

最值得玩味的是，當蒲媽媽和幾多全沿著同一條供應鏈邏輯加速鋪店時，真正的壓力測試才剛開始。

一道無法同時解開的三角題

短保是新鮮零食最核心的差異化武器，也是擴張路上最大的攔路虎。保質期從12個月壓縮到1至7天，直接后果是行業平均損耗率高達8%至15%，而傳統包裝零食僅為1%至3%。生產、配送、銷售任一環節稍有延遲，損耗就不可逆。

第二個瓶頸是無添加的成本代價。健康定位意味著無法使用價格低廉的原料替代品和工業添加劑，工藝復雜度隨之攀升，原料成本高企。傳統零食可以通過規模效應攤薄固定成本，但新鮮零食的規模效應來得更慢——每開一家新店，都需要匹配一套冷鏈配送體系和短保質期管理流程。

第三個瓶頸是同質化的壓力。走進任何一家新鮮零食店，糕點、鹵味、堅果、蜜餞幾乎都是標配，連引流試吃款也高度趨同，烤紅薯干隨處可見。蒲媽媽創始人曾坦言，品類過多會讓管理難度更大。但當所有品牌的產品組合都趨同時，差異化從何而來？

三個約束條件形成了一個誰也沒能破解的三角：要短保，就難以規模化；要規模化，就必須在價格或品控上妥協；要保持品控和短保，規模就上不去。

金粒門年初的代工廠衛生問題、偽造生產日期、二次封裝被監管通報，就是這個三角的現實代價。當一個品牌開始面臨規模壓力，品控妥協往往只是時間問題。

兩條曲線何時交匯

這場新鮮零食與量販零食的碰撞，正在幾條戰線上同時展開。

購物中心的鋪位爭奪已是短兵相接。新鮮零食主攻商場B1，客群畫像與量販零食的下沉市場形成錯位競爭。但鳴鳴很忙的“有·推薦”也盯上了核心購物中心的關鍵位置，“只進核心商場、不做社區街邊店”的選址策略，幾乎就是沖著新鮮零食的先發者而來。

消費需求的分化同時也在發生。量販零食吃的是“便宜”的紅利，新鮮零食賣的是“信任”的溢價。兩種需求可能在同一個消費者身上共存——下班后在量販店囤幾包薯片，周末在新鮮零食店買現烤豬肉脯解饞。關鍵是，前者觸達天花板的速度遠比后者快。

最激烈的交鋒將發生在供應鏈能力的對決上。

量販零食的優勢是大規模采購帶來的成本優勢，鳴鳴很忙的體量決定了它對上游供應商的議價能力幾乎無人能及。

新鮮零食的核心壁壘不在規模而在垂直整合——自建工廠、自控冷鏈、自有研發，這是一條更重的路。鳴鳴很忙帶著渠道話語權進入新鮮賽道，可以倒逼上游供應商配合做短保產品開發。幾多全、蒲媽媽們必須在巨頭完成供應鏈布局之前跑出密度優勢，否則窗口期就會關閉。

監管的變量也在同步收緊。

2024年全年，全國注銷的食品行業市場主體超過2萬家，截至2024年末零食相關企業存量規模才首次突破10萬家。這意味著行業洗牌已經開始，食品安全監管正在從寬松走向嚴格。新鮮零食對品控的天然要求更高，在監管收緊的背景下，合規成本將持續上升，中小玩家出清加速。

中國休閑食品行業CR5僅為5.9%，競爭格局高度分散。新鮮零食作為其中的細分賽道，短期內很難復制量販零食的萬店路徑。2025年新鮮零食180億元的市場規模，在萬億零食大盤中占比不足2%。這個數值意味著巨大的增長空間，也意味著短期內難以撼動量販零食的基本盤。

金粒門優質門店月銷超400萬元，平均單店月銷約150萬元，門店毛利率35%至40%。單店模型可以跑通，但跨區域復制的難度呈指數級上升。新鮮零食對門店的精細運營、選址客流、補貨節奏和供應鏈日配能力提出了極高要求，難以像標準化的量販店那樣無差別快速復制。

不過，這場競爭或許不需要出現一個“贏家”。零食行業足夠大，兩條曲線可以在各自邏輯中并行生長。2025年行業規模已達11804億元，2026年有望突破14000億元。量販零食覆蓋的是“便宜和方便”，新鮮零食覆蓋的是“健康和體驗”。兩者的消費場景不同、價值主張不同、供應鏈邏輯不同，與其說誰取代誰，不如說共同在做大整個零食市場的邊界。

鳴鳴很忙一邊做著量販零食的萬店生意，一邊用體系外品牌低調試水新鮮賽道，本身就在給行業做注腳：兩邊的錢都想賺，兩邊的能力都要建。

唯一可以確定的趨勢是，競爭正從“拼規模”轉向“拼內功”——量販零食的內功是效率，新鮮零食的內功是品質。效率靠資本能砸出來，品質則沒有任何捷徑。誰能先把自己的功課做扎實，誰就能在自己的賽道上守住陣地。

兩條路走到最后，能不能殊途同歸，還遠沒有答案。

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