年入49300億，恐怖的沃爾瑪

作 者：劉溪

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

窮到絕境，才能富甲美國。

作為世界營收最高的公司，沃爾瑪年營收達(dá)6810億美元（約合49300億元人民幣），有多少國家的GDP，要在這個商業(yè)巨獸面前俯首稱臣？

劉強東說，它是“零售業(yè)者的終極夢想。”

傳奇的締造者——山姆·沃爾頓，自傳的名字就叫《富甲美國》。

但你絕對想不到——

這個霸榜世界500強第1名20余年企業(yè)的締造者，一生只坐過一次頭等艙。

戴廉價棒球帽，開沒空調(diào)的舊福特，選街邊最便宜的店理發(fā)。一輩子，只買了一套房。

可就是這個“摳門”的人，20世紀(jì)80年代發(fā)射了全球最大的私人衛(wèi)星。當(dāng)對手還在看地圖送貨，他早已用衛(wèi)星來管理供應(yīng)鏈。

沃爾瑪如何用“農(nóng)村包圍城市”的智慧崛起？如何把簡單的事，做到讓對手絕望？

又如何在周期的絞殺中，越殺越強？

01

窮困+小鎮(zhèn)=富甲美國

1918年，俄克拉何馬州金菲舍小鎮(zhèn)。

貧瘠干旱的土地，匱乏的年代，山姆·沃爾頓（下文簡稱山姆）出生。

連年干旱加上猛烈沙塵暴，摧毀了中西部草原上的許多農(nóng)場。此后，大蕭條將貧瘠推向絕境。父親只能到工廠打工，每天都疲于奔命。“一分錢掰兩半花”，才讓一家人有了活路。

8歲，山姆就開始挨家挨戶推銷雜志。養(yǎng)兔子、養(yǎng)鴿子、賣報紙——他向自己發(fā)誓：永遠(yuǎn)不再貧窮。

大學(xué)學(xué)費，也自己掙。密蘇里大學(xué)經(jīng)濟系，賺來的每一分學(xué)費，都是山姆逆天改命的渴望。

畢業(yè)后，沃頓商學(xué)院研究生的學(xué)費高墻，擋住了他。山姆轉(zhuǎn)身走進一家零售連鎖店——他不知道，腳下正是未來帝國的地基。

二戰(zhàn)爆發(fā)，山姆被分到美軍后勤部，他學(xué)會了組織人力、駕馭流程、把有限資源押在最關(guān)鍵的刀口上。

戰(zhàn)爭結(jié)束，妻子海倫懷抱1歲長子羅伯，但他們卻高興不起來。握著僅有5000美元的積蓄，他們依然過得捉襟見肘。

山姆向銀行家岳父借來了2萬美元。

他本想在大城市開始零售征戰(zhàn)。海倫卻建議——人口不足一萬的小鎮(zhèn)，才是她想安家的地方，小鎮(zhèn)也是凱馬特等巨頭的視野盲區(qū)。

長子羅伯后來回憶：“爸爸總喜歡聽媽媽的話。如果他不聽，媽媽也會讓他聽的。”

居民忠誠、重口碑、節(jié)奏可控、模式易復(fù)制，山姆最終認(rèn)同了妻子的堅持，“小鎮(zhèn)開店”成了沃爾瑪?shù)暮诵膽?zhàn)略。

他在阿肯色州，盤下一家雜貨店。

窮困教會他：低價，才是唯一的磁鐵，必須保護“生死攸關(guān)”的價格。

每天四點半他就到店，一直干到深夜。他開車去批發(fā)商那里淘便宜貨，車廂塞得連方向盤都快握不住了。海倫負(fù)責(zé)管賬，孩子放學(xué)后全部進店幫忙，周末全家盤點、布置促銷。

海倫立下鐵規(guī)：孩子18歲前必須住小鎮(zhèn)，零花錢靠推銷掙。她要把山姆勤儉的品格，刻進家族的骨血里。

年營業(yè)額從7.2萬美元飆升至17.5萬美元，這一家人只用了3年時間。

但命運給了他一記耳光。

5年租約到期，眼紅的房東收回了店鋪自己運營。山姆一夜歸零。他只剩5萬美元和一個教訓(xùn)：租約要簽99年。

1951年，本頓維爾，這個偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)，人口寥寥。沃爾頓的新店在這里問世——自助式購物，搭配更低的價格核彈——佳潔士只賣27美分，百適通防凍液只要1美元/加侖，遠(yuǎn)低于市價。

顧客從百公里外的塔爾薩涌來，山姆不得不用工具箱當(dāng)收銀機，親自收賬。人流大到消防部門都要限流，頗有今日胖東來的排隊氣勢。

山姆沒著急進行連鎖擴張，而是選擇“只考慮一家店”。他在本地化和價格優(yōu)化細(xì)節(jié)做到極致后，才開始復(fù)制成功經(jīng)驗。差異化路線幫他們避開巨頭，建立了低成本的“農(nóng)村根據(jù)地”。

但60年代，天變了。

公路網(wǎng)爆發(fā)、家電普及、工業(yè)化生產(chǎn)、郊區(qū)化四重浪潮同時砸來，小型雜貨店鋪因為過時被判“死刑”。

1960—1962年，山姆走遍全國，看清了未來。

大批量進貨、低價走量、全品類經(jīng)營——超大面積的折扣超市才是零售的終極形態(tài)。

彼時的巨頭凱馬特只進5萬人口城市，山姆依然選擇“農(nóng)村路線”。租金低、人力便宜、本地商家無力抗衡，一家大店就能壟斷區(qū)域。

但巨頭不看好這個思路，都拒絕投資加盟。

1962年，已經(jīng)開了數(shù)十家連鎖店的山姆做出了一個驚人的決定——關(guān)閉所有加盟店，創(chuàng)建自己的品牌。弟弟投3%，經(jīng)理唐·惠特克投2%，剩下的，山姆自己全力籌集。

1962年7月2日，沃爾瑪首店，在阿肯色州羅杰斯市誕生了。

面積超4000㎡，擁有超1萬種SKU的商品組合。為了選址，山姆對人口總量及增長率、家庭平均收入、競爭對手分布、公路可達(dá)性、土地價格等，進行了嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析。

他們剪下所有當(dāng)?shù)貓蠹埖母偲窂V告，確保“價格永遠(yuǎn)比別人低20%+”。牙膏直接殺到6美分。3500箱汰漬一次性采購，進價每箱直降1美元，售價從3.97美元砍到1.99美元。

現(xiàn)場堆成“洗滌劑山”，加上廣告轟炸，沃爾瑪直接引爆全城。門口堆西瓜、停車場放毛驢吸引孩子、人行道擺冰淇淋機——從小就帶著子女搞促銷的山姆一家，非常會低成本造人流、造話題。

他還讓每個門店經(jīng)理自選商品打爆款，內(nèi)部比拼銷量——激發(fā)出最野的促銷創(chuàng)意，爆品源源不斷。掛天花板、綁管道、吊樹枝、豎貨架頂端，甚至掛在店外——視覺沖擊+位置壟斷，沃爾瑪?shù)膯T工有的是點子，“搶奪”顧客的注意力。

人，是沃爾瑪真正的殺手锏。

山姆偏愛小鎮(zhèn)出身、吃苦耐勞、有零售直覺的人，而非名校畢業(yè)生。他認(rèn)為零售是實踐的藝術(shù)，必須懂基層、接地氣。沃爾瑪90%的經(jīng)理從基層員工提拔（收銀員、理貨員→店長→區(qū)域經(jīng)理），確保團隊懂業(yè)務(wù)、有歸屬感。

山姆說：“員工不是成本，是合伙人；你越分享利潤，公司賺得越多。”

溝通、溝通、再溝通，這是山姆的管理訣竅。山姆堅持每周巡店、召開周六晨會，直接與一線員工對話；要求信息透明，讓員工知道公司的一切（銷售、目標(biāo)、問題）。當(dāng)信息和利潤足夠公平和透明，很多事情就能做成。

圖源：沃爾瑪官網(wǎng)

1967年，沃爾瑪約20家門店，年銷售額達(dá)1270萬美元。

但極速擴張之下，資金短缺和浪費，讓“摳門”的山姆頭疼不已。

02

如何把“摳門”做到極致

“和狗睡在一起的鄉(xiāng)下佬，在山洞里藏著數(shù)十億。”美國媒體這樣寫首富山姆。

1982年，沃爾瑪成為世界第一。1985年，山姆登上了《福布斯》世界富豪榜第一。

但展現(xiàn)在蜂擁而來的世界記者們面前的山姆，卻沒有一點“首富”的樣子——戴著廉價棒球帽，開著一輛紅色破吉普，沒有冷氣，座椅上還有咖啡漬。他只在街邊最便宜的理發(fā)店剪頭，且從來沒給過小費。

更震驚的還在后面。

山姆的辦公室只有十平米，打印只用廢紙的背面。他出差常跟人拼房，還住過8人間的酒店，一生只坐過一次頭等艙。從1965年花10萬美元蓋了個房子，此后山姆再沒買過任何房產(chǎn)。山姆很坦然：“一個人只能穿一條褲子。穿兩條那是精神有問題。”

這么“摳門”的山姆，如何把“摳門精神”寫進沃爾瑪呢？

1968年，資金的短缺和店鋪造成的浪費，讓山姆輾轉(zhuǎn)難眠。他意識到單靠家族已經(jīng)無法支撐擴張。

他親自挖來羅恩·邁耶任副總裁——首位外部高管，分管財務(wù)與配送。羅恩引薦首位信息主管——羅伊斯·錢伯斯，IT與供應(yīng)鏈優(yōu)勢的種子，悄悄埋下。

外來智囊團開啟了刀刃向內(nèi)的“省錢”改革——拒絕官僚，砍掉冗余，嚴(yán)控每一分錢。沃爾瑪成熟管理制度、財務(wù)體系、配送網(wǎng)絡(luò)就此建立。

1970年，沃爾瑪在紐交所上市，出售10%股份，籌資495萬美元。他拿出30%用于新開門店。

剩下的錢，山姆花在了“省錢”上。

彼時的沃爾瑪已經(jīng)擁有近40家門店，銷售額超4000萬美元。但“小鎮(zhèn)策略”讓配送成為一個棘手的問題，幾乎沒有分銷商愿意為這些分店送貨，門店需要自己去找制造商訂貨再聯(lián)系卡車?yán)貋怼Ｕ麄€供貨環(huán)節(jié)不但“慢別人一拍”，還浪費嚴(yán)重。

“省一分就是賺一分”，這是“摳門”山姆的終極追求。他的“女褲理論”道破天機——進價0.8美元，賣1.2美元，利潤微薄；降到1美元，單利減半，銷量翻三倍。確保低價才能賺更多。

1971年，他用融資的60%建立了5500平方米（后擴展至12萬平方米）的配送中心，10%投入信息系統(tǒng)。還買了200輛卡車，2天內(nèi)補貨（行業(yè)平均5天），再也不擔(dān)心物流公司漫天要價。

光省運輸?shù)腻X還不夠，沃爾瑪還聯(lián)系供應(yīng)商去掉花哨的包裝，僅此一項就省去百萬。沃爾瑪門店一律使用簡易貨架、限制空調(diào)溫度、鼓勵員工兼職；高管出差要住汽車旅館，共用房間，報銷也需要附詳細(xì)票據(jù)。

1975年，沃爾瑪總部年度辦公經(jīng)費僅為120萬美元，同期西爾斯則高達(dá)1800萬美元。

隨著業(yè)務(wù)的擴張，山姆“省錢”的動靜越來越大。

1983年，山姆顛覆行業(yè)——斥資2400萬美元，發(fā)射了全美最大私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)。唯有如此，山姆才能實時掌控每一輛貨車，每一家門店，避免他們積壓貨品，形成浪費。

他要用數(shù)據(jù)驅(qū)動采購，將需求鏈管理精準(zhǔn)到分鐘。“賣什么、賣多少、何時補”，用精準(zhǔn)生產(chǎn)，精準(zhǔn)配送，將浪費降到最低，完成最極致的“摳門”。

零售的終極效率，讓沃爾瑪?shù)牡蛢r幾乎無人能撼動。

20世紀(jì)80年代初，阿肯色州本土超市K&K用“狙擊式降價”圍攻沃爾瑪。沃爾瑪直接鎖定Top100 SKU，用數(shù)據(jù)系統(tǒng)實時監(jiān)控對手價格，且發(fā)布“低價保證”承諾，宣稱“永遠(yuǎn)比你便宜10美分”。最終迫使K&K退出多城鎮(zhèn)市場，但沃爾瑪?shù)牡蛢r卻保持了下來。

1983年，65歲的山姆沒有一點退休的意思，他給自己定了新的目標(biāo)。

1983年，山姆會員店問世，靠“農(nóng)村”起家的沃爾瑪，終于開始“包圍城市”。彼時，美國處在滯脹后期，城市中產(chǎn)開始尋求高性價比消費。用戶交10美元年費，享受批發(fā)價的倉儲式零售時代開啟，讓城市居民也體驗到“摳門”的快樂。

沃爾瑪“摳門”的殺手锏越來越多：1983年啟用POS機，1986年實現(xiàn)衛(wèi)星通信全覆蓋，讓他早早存下了“數(shù)據(jù)石油”這個寶礦。他的數(shù)據(jù)量達(dá)175萬億字節(jié)，僅次于美國政府，是凱馬特的2.5倍、塔吉特的58倍。

1987年，寶潔接入沃爾瑪?shù)碾娮酉到y(tǒng)后，庫存大減，年交易額達(dá)60億美元。寶潔甚至在沃爾瑪總部設(shè)150人辦公室，實時監(jiān)控自家數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)效率最優(yōu)。

沃爾瑪也開始幫其他企業(yè)“摳門”。

“摳門”的山姆還早早意識到了，高昂的遺產(chǎn)稅問題。他在上市前，就把自己的沃爾瑪股份一分為五，四個十幾歲的孩子各一份，他們夫妻留一份。1992年，山姆去世的時候，因此省掉了天文數(shù)字的遺產(chǎn)稅。這一做法，此后引來了眾多大家族的效仿。

“和狗睡在一起的鄉(xiāng)下佬”，用一生回答了一個問題：摳門的最高境界，是把省錢變成一種系統(tǒng)能力。

03

何以為繼：當(dāng)傳奇的締造者變成傳奇

山姆?沃爾頓去世后，沖出一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪將難以為繼。

然而，10年后，在新團隊的領(lǐng)導(dǎo)之下，沃爾瑪百貨的營業(yè)額不但成長了5倍，還攀上了全世界最大企業(yè)的高峰。

當(dāng)傳奇的締造者成為傳奇，沃爾瑪如何延續(xù)“摳門”的成功密碼？

弱水三千吾只取一瓢飲。山姆一生踐行“適可而止”的財富哲學(xué)，他把財富的大部分用于公司再投資、員工福利與慈善。這種理念凝結(jié)為沃爾瑪?shù)暮诵膬r值觀：“顧客第一，員工第二，股東第三”。

正如沃爾瑪中國總裁朱曉靜所言：“過去60年，沃爾瑪始終堅持這一理念，并致力于為顧客、員工、利益相關(guān)方以及所在社區(qū)創(chuàng)造共享價值。這不僅是我們的核心價值觀，而且通過整體業(yè)務(wù)模式、經(jīng)濟模式和KPI體系的設(shè)計，經(jīng)年累月地打磨核心能力”。

山姆將“摳門”變成沃爾瑪?shù)哪芰Γ悇t將“摳門”變成了接班人的家風(fēng)。

海倫堅持在小鎮(zhèn)定居，從小讓孩子參與店鋪勞動，理解“每一分錢都要靠勞動掙來”。他們?nèi)即┡f衣、開舊車、住普通房子。她讓孩子卸貨、整理貨架、收銀，在互助踏實的環(huán)境中成長，避免被財富與名利腐蝕。

山姆雖然每周工作6天以上，但每周五晚上也會盡量待在家里，參與孩子們的比賽。全家每年還會固定安排長途旅行，不住高端酒店，而是開露營車走遍美國，磨煉孩子們的意志。雖然它被孩子戲稱為“行軍式旅行”，卻成為了家庭凝聚力的關(guān)鍵紐帶。

為了更好地傳遞家風(fēng)，海倫在世時每兩周會舉辦一次家族聚會，全家人一起開會討論企業(yè)的未來：如發(fā)展海外市場、銷售規(guī)劃或慈善事業(yè)等。

如今，沃爾頓家族每年依然都要開三次會，家族的所有成員包括孩子都必須出席，專門培養(yǎng)第三代子女們對于公司、對于家族的感情。成員們每年還會進行一次集體短途旅行。

山姆和海倫傾其一生在“摳門”，也在培養(yǎng)能接班、守業(yè)、不奢靡的子女。

雖然職業(yè)經(jīng)理人（如大衛(wèi)·格拉斯）業(yè)務(wù)能力極強，在1988年就擔(dān)任CEO，但山姆在遺囑中依然明確：讓長子羅伯來擔(dān)任董事長。他堅持家族必須掌控董事會，以守住零售初心與長期利益。

正如山姆在“經(jīng)營企業(yè)的十大法則”中所說的一樣：“成功了便盡情慶祝，失敗了要會自我解嘲，放松，使每個人都放松。”1992年，山姆去世后，羅伯在父親的智慧里，沒有任何包袱的接任董事長，與CEO大衛(wèi)?格拉斯搭檔，開啟沃爾瑪全球擴張。

2025年的沃爾瑪，年營收突破6800億美元，連續(xù)20余年霸榜世界500強榜首。山姆·沃爾頓去世33年后，他的“摳門”哲學(xué)仍在重塑沃爾瑪。

如今沃爾瑪是全球最大的私人雇主（210萬員工）、最龐大的衛(wèi)星數(shù)據(jù)用戶、最激進的可再生能源投資者。沃爾瑪還承諾到2040年實現(xiàn)全球運營凈零排放的目標(biāo)，把“摳門”的目標(biāo)轉(zhuǎn)向地球資源。

沃爾頓家族仍是美國最富有的家族之一，資產(chǎn)超2500億美元。但他們依然低調(diào)：不建摩天大樓，不玩社交媒體，不追逐政治光環(huán)。家族基金會每年捐贈數(shù)億美元于教育、環(huán)保和扶貧——這是“適可而止”的家族智慧。

“摳門”的本質(zhì)，是對資源的敬畏。

而“摳門”的最高境界，是將其制度化、能力化、傳承化——從個人品德升華為企業(yè)基因，從道德約束轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

今天，當(dāng)我們站在一個周期更迭的時代，面對內(nèi)卷、消費降級、增長焦慮，沃爾瑪?shù)墓适掠辛诵碌囊饬x。

山姆·沃爾頓——那個從大蕭條中走出來的窮小子，用一生證明：真正的護城河，是用最少資源為用戶創(chuàng)造最大價值的能力。企業(yè)家真正的富有，不是絕對財富數(shù)字，而是能為顧客和員工創(chuàng)造多少財富。

排版 | 木棉

審校 | 豆汁兒 主編 | 孫允廣