開一家火一家的農夫劉先生，自創了一套“反常識”打法

作者：述微

來源：新零售（ID：ixinlingshou）

封面圖來源：小紅書@三個寶媽

5月9日，農夫劉先生西安鳳城五路店如期開業，與前面的幾家店一樣，生意一如既往的火爆。

這是品牌自2025年10月西安首店開業以來，短短半年內開出的第7家店。據稱，今年6月份前，農夫劉先生西安門店數將增至10家，并將進軍成都市場。

當永輝、大潤發等老牌傳統商超面臨轉型壓力之時，在不少區域連鎖經營者苦苦尋求破局路徑的當下，這個沒有資本的寵幸，不搞流量加持的農夫劉先生，卻實現年銷30多億；

從山西到河南再到陜西，憑借最樸素的打法，硬生生跑出了一個現象級的零售樣本。

很多人試圖用新零售的邏輯去拆解它，卻發現難以完全相融匹配。農夫劉先生的成功并非玄學，而是用一種近乎偏執的“反常識”打法，在浮躁的零售環境和充滿套路的時代里，走出了一條自己的路徑。

1

極簡后臺與裸采模式，

擊穿成本壁壘

零售的命門永遠是成本。但大多數企業的成本控制是通過壓榨供應商的進場費、條碼費來維持表面利潤。農夫劉先生的邏輯則完全相反，前臺適當投入，后臺必須薄如紙。

在采購端，實行徹底的“裸采”模式：沒有進場費、條碼費、陳列費，供應商合作只談裸價。

更絕的是其“現金結算”體系——上午送貨下午結，下午送貨次日早上結。在零售業普遍壓供應商三個月賬期的當下，這種“自殺式”的豪爽換來了比同行低20%以上的進貨價和最穩定的貨源。

筆者了解到，某供應商愿意把最好的貨留給農夫劉先生，因為說到做到。

對于供應商來說，現金流快速周轉，比多幾個點的利潤更劃算。

在管理端，30多億的盤子，總部卻沒有龐大的采購部和復雜的財務體系。從店員到店長，再到老板劉明軍本人，三層架構到底。

經過長期對于已有門店的數據分析，經營的標品SKU數控制在4000種左右，每個品牌只做最有賣點的單品，砍掉所有高庫存風險的商品。

門店不設獨立庫房，所有庫存，都在賣場里、貨架上。像紅旗廠，曾經創造了全店商品周轉率6天的業界奇跡。

與其他超市動輒財務室坐了一群各司其職的審核者不同。據了解，預計年銷售過億元的農夫劉先生西安紅旗廠店，財務只有出納一人，職責就是按照承諾，驗單付款。

如此一來，不僅大大提升供應商對接效率，也大幅降低后臺管理成本，省下的費用直接轉化為終端價格優勢，成了讓利給顧客的底氣。

2

極權采購與極致生鮮，

強化用戶信任

農夫劉先生最反常規的操作，是全公司只有一個采購——老板劉明軍本人，30多億的采購全集中到一個人手里。

當然，一些基礎的訂單工作，則交給采購助理。雖然在業內對于此種做法褒貶不一，卻是劉明軍杜絕內耗的殺手锏。

依靠20多年深耕強化在腦子里的供應鏈標準，他每月固定時間“坐診”式見供應商，每人30秒只談價格與品質。這種極致的集權，既保證了價格最低，又徹底消滅了采購腐敗的生存土壤。

在產品策略上，死死盯住普通人的菜籃子，生鮮占比超過70%。這在傳統超市經營是個危險信號，因為生鮮作為低毛利引流品，銷售占比越高，超市的盈利能力越差。

農夫劉先生暢銷蔬果肉蛋天天低價，比菜市場還便宜，但做到極致的周轉率，甚至蔬菜水果一日兩送，基本杜絕了無效損耗，同時獲得了顧客滿意度的顯性提高。

靠著這種“天天都想來”的極致粘性，農夫劉先生像紅旗廠店，平日單店能做到交易筆數9000+，銷售額30萬+的業績，周末更是達到交易筆數20000+，突破50萬銷售額。

3

用真誠構建關系，

實現流量最大化

在流量為王的時代，農夫劉先生沒有主動去貼熱點、炒流量，卻以對人性的深刻理解，獲得了巨大的自然流量。

劉明軍最出圈的操作，是將炒黃金賺來的上千萬利潤，按工齡毫無保留地分給包括保潔、廚師在內的2500多名員工，連員工家屬也在分錢的行列。

這種簡單粗暴的分錢邏輯，讓員工的歸屬感暴增，根本不會有家庭拖后腿等后顧之憂。

他還給供應商的送貨司機發購物卡，讓看慣了冷眼的底層勞動者，感受到了合作伙伴的溫暖，再有農夫劉先生的訂單，一定是最快時間送到，無形中提高了運營效率；給顧客發購物卡，收到卡的是一部分顧客，但傳播出去接受到信息的是大量的消費者。

這種對品牌的宣傳效果，強過了投巨資打廣告。

在門店體驗上，農夫劉先生也不搞花哨的數字化營銷，而是將公園搬進賣場。

小橋流水、綠植，甚至活鴨游魚，這種公園式場景精準捕捉了社區居民采購之余的放松需求，并且符合互聯網的傳播邏輯，可發朋友圈、顧客愿意自發傳播。

不花一分錢推廣，不搞直播、不玩低價秒殺，靠“好貨低價+好體驗”自然裂變，看似佛系，實則踩中流量本質，好生意自己會說話。這種打法，反而比各種湊單滿減的算計更能贏得消費者的信任。

4

高薪+內部培養，

構筑團隊穩定基石

對于高速擴張的企業，門店店長、有經驗的主管等，往往是企業發展的瓶頸。

但農夫劉先生，沒有對外發過管理崗的招聘信息，據了解，所有的管理人員全部是內部培養。2500平方米門店店長擁有30萬+的年薪，相信不僅別的超市根本挖不動，本人也會非常珍惜這個工作崗位。

至于基層員工，我們來看看它公開的招聘信息：

1、收銀員/自助收銀員：綜合薪資5000-5200元，要求30歲以下，大專學歷，形象氣質佳。

2、豬肉分割師：師傅綜合5500-6500元，學徒5000-5500元，需2年以上經驗，年齡30-45歲。

3、售貨員/理貨員：綜合薪資5000-5200元，要求38歲以下，高中以上學歷，溝通能力強。

4、保潔員/做飯工：綜合薪資4400元，要求45歲以下，責任心強。

5、海鮮技師：綜合薪資5800元，需2年以上工作經驗，年齡30-45歲。

從上述多個崗位薪資可以看出，其綜合月薪4400元-6500元，在西安這個本科畢業生都要為4000元月薪投出幾十份簡歷的城市，這份收入具有一定的吸引力。

5

高密度社區布局，

對抗線上競爭

在電商巨頭和即時零售平臺瘋狂比拼“30分鐘達”、用算法計算用戶留存率的時代，農夫劉先生選擇了一條看似最笨、實則壁壘最高的路。

擴張邏輯異常清晰且克制——只做2500平方米左右的社區店，深度扎根居民密集區，精準覆蓋800米步行生活圈。

拒絕盲目開大店，也不急于跨城跑馬圈地，而是選擇在同一個城市里，用密集的門店網絡把社區“織”成一張網。

這種策略的殺傷力在于，它極大地降低了消費者的決策和履約成本。當一家物美價廉的超市就開在自家樓下，走路幾分鐘就能搞定時，消費者根本不需要打開APP去比價。

農夫劉先生把門店開成了社區的基礎設施，把最后一公里的即時零售，進化成了觸手可及的最后一米，最大限度降低了消費者決策成本與到店成本。

更重要的是，這種高密度的社區布局，讓門店與居民建立了一種超越買賣的鄰里關系，成為社區生活的一部分。

當顧客覺得這家店就在樓下，東西新鮮又便宜，店員還都認識時，這種基于地緣和習慣的粘性，就是任何互聯網算法都無法輕易撬動的護城河。

當然，在多元化消費的當下，放入整個市場，農夫劉先生同樣會面臨自己的挑戰。零售行業有其自身的規律，企業從小到大，不同階段也一定有不同的命題。

從現場來看，部分門店部分時段現場管理品質仍有很大的提升空間，許多消費者對于門店環境衛生、服務都有所反饋；未來隨著規模的發展，如何進一步強化品質、優化效率，這也是農夫劉先生需要逐步優化的。對用戶來說，總是希望看到一個各方面都有優秀表現的零售品牌。

6

農夫劉先生的故事，給當下焦慮的中國零售業上了一堂生動的課。它證明，即便在算法和資本裹挾的時代，商業的底層邏輯依然是“人”與“貨”的真誠交換。

它沒有復雜的模式與高大上的概念，而是把低價、新鮮、效率、真誠做到極致，把員工、供應商、顧客放在核心位置；可能它還有進步的空間，但那份看似笨拙的堅守，恰恰是這個時代最稀缺的商業智慧。

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