便利店之父鈴木敏文去世，他如何把7-Eleven做成全球零售店帝國？

真正的商業(yè)傳奇，從來不是站在風口上起飛，而是在所有人都不看好的地方，硬生生鑿出一條通往未來的路。

鈴木敏文之所以會被稱為零售之神，因為他不僅重新定義了便利店這個業(yè)態(tài)，更留下了一套穿越周期的經營哲學，直到今天依然在影響著整個商業(yè)世界。

很多人不知道，7-Eleven其實是一個血統(tǒng)純正的美國品牌。

它的前身成立于1927年，最初是位于美國達拉斯州的南方制冰公司，剛成立時只是賣冰塊。

通過調查后為了滿足附近居民的需求，開始賣牛奶、雞蛋、面包，甚至最后還賣起了日用品，這時就成了美國便利店的鼻祖。

在1946年，由于營業(yè)時間延長為上午7時至晚上11時，改名為7-Eleven。

1963年，30歲的鈴木敏文加入伊藤洋華堂，從一名普通員工做起，一步步成長為公司的核心管理者。

1971年，他升任董事負責新事業(yè)，同年赴美考察時，第一次見識到了7-Eleven這種小型便利店業(yè)態(tài)。

當時的日本，正處于大型超市的黃金時代，中小型商店在超市的沖擊下紛紛倒閉，整個行業(yè)都認為小型店已經沒有未來。

當鈴木敏文提出要把便利店引入日本時，遭到了公司內部幾乎所有人的反對。

一位董事會成員甚至直接嘲諷他沒有銷售經驗，是做白日夢的門外漢。

但鈴木敏文沒有動搖。

他敏銳地發(fā)現，中小零售店經營不善的緣由并不在于大型超市的崛起，而是經營方式已經落后于時代，被顧客所淘汰。

他向反對者解釋道，中小型店不能和大型商店采用相同的經營方法，而應該挖掘出差異化的經營特點，例如從根本上提高生產效率等，這樣才有機會與大型商店并駕齊驅，實現共存的目標。

1974年，伊藤洋華堂終于把7-Eleven引入日本，將便利二字發(fā)揚光大。

次年，他們做出了那個違背名字的決定——營業(yè)時間延長至24小時。

這一創(chuàng)舉徹底改變了日本人的生活方式，也讓7-Eleven迅速在日本站穩(wěn)了腳跟。

而真正讓鈴木敏文封神的，是那場震驚世界的反向收購。

1987年，南方公司多元化擴張失敗，開始出售國家范圍的永久經營權。

1991年，伊藤洋華堂抓住機會，取得南方公司過半股權，南方制冰公司因此成為日資控股企業(yè)。

并于2005年11月9日完成收購7-Eleven Inc.的全部股權，正式將這家美國公司完全的子公司化。

一個日本公司，竟然收購了美國便利店的鼻祖，這在當時的商業(yè)界引起了巨大的轟動。

鈴木敏文之所以能創(chuàng)造這樣的奇跡，靠的不是運氣，而是一套獨步天下的經營術。

最讓人震撼的，是他對產品品質近乎偏執(zhí)的追求。

為了做出最原汁原味的紅豆糯米飯團，他發(fā)現工廠用鍋煮糯米導致口感不對后，當即要求改變制作方法，引進新的蒸籠設備。

開發(fā)團隊又對糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，克服了好幾個難關，終于讓這一產品獲得了極大的成功。

更狠的是，他曾經命令全店立即停售當時仍是人氣產品的炒飯。

只因為他在試吃時感覺飯粒都黏在了一起，口感不能讓人滿意。

他對開發(fā)負責人說道，這根本不是炒飯。

并要求全店當天就將炒飯下架。

經過一年零八個月的努力，負責人和廠商終于研發(fā)出了新設備，改進了烹飪方法，成功推出了正宗炒飯。

而這一產品重新問世后也獲得了顧客的熱烈歡迎，直到今天依然是大熱產品。

除了極致的產品主義，鈴木敏文還開創(chuàng)了單品管理的科學方法。

他要求在訂貨的時候以銷售數據為出發(fā)點，還要結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此為基礎訂貨。

最后再通過當天收銀結算的系統(tǒng)，精確地掌握產品銷售的數量和時間，印證和調整自己的假設。

然后再假設、執(zhí)行、驗證——日復一日地執(zhí)行這一步驟。

這種精細化的運營方式，讓7-Eleven的庫存周轉率遠遠領先于同行。

但鈴木敏文最厲害的地方，還是他那反常識的決策思維。

他說，40年間，我每提出建立一個新事業(yè)的想法幾乎總會遭受外界的強烈反對。

但每次，他都用事實打臉了所有反對者。

保齡球火熱的時候，所有人都建議公司增設保齡球館，只有他堅決反對。

他認為，所有人都覺得能賺錢的項目，真正參與進去反而不會一帆風順。

保齡球事業(yè)只要有場地和設備就能即刻展開，幾乎沒有進入壁壘，久而久之，顧客的興趣度必然大不如前。

事實果然如他所料，沒過多久保齡球熱潮就退去了，那些跟風的公司都損失慘重。

他不顧大多數人的反對，堅持在便利店里增設自動取款機。

當時社會正處于金融恐慌之中，有人毫不留情地說，銀行都快要破產了，零售業(yè)在這個時候蹚渾水實在不合理。

但鈴木敏文認為，7-Eleven既然是一家為顧客提供生活必需品的便利店，自然也會把現金看成一種產品。

結果非常成功。

在店內安裝自動取款機后，額外出現了一個超出我們預期的派生功能——大多數利用自動取款機取錢的顧客，都會順便在店內消費。

在經濟不景氣，別的企業(yè)都在降價的時候，他頂住了壓力，沒有降價，而是把注意力放在了提高產品質量上。

他推出了近200日元的特色飯團，盡管公司內部非常反對，但最終這一產品一經問世卻受到了消費者的追捧，令當年飯團類的銷售額同比上一年度的增長率高達兩位數。

他還不顧眾人的反對推出了便當外賣服務。

當時社會的老齡化程度并不像現在這么嚴重，市場上極少有商家愿意提供食品的外送服務。

但鈴木敏文根據社會變化的征兆，預判這項服務在不久的將來必定會為世人所需要。

如今，外賣已經成為了我們生活中不可或缺的一部分，這再次證明了他的遠見卓識。

那么，半個世紀過去了，鈴木敏文的經營術今天還管用嗎？

我覺得答案是肯定的，而且在今天這個存量競爭的時代，他的思想反而顯得更加珍貴。

現在很多所謂的新零售創(chuàng)新，其實都是在重新發(fā)明輪子，而鈴木敏文早在半個世紀前就已經把零售的本質講透了。

他說，商家真正的競爭對手不是同行，而是不斷變化的顧客需求。

這句話在今天依然是真理。

商業(yè)的本質從來沒有變過，變的只是實現本質的方式。