默默無聞13年，如今一年開千店，他帶火了這個賽道

野人先生在高速路上狂奔，對當下的崔漸為來說，最需要做的是平衡和把握節奏。

《中國企業家》記者 張文靜
編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

47歲的崔漸為是山西人，看起來很謙和，操著一口濃重的山西口音，說話不緊不慢，他喜歡隨意、自由。即使接受采訪，也不要求對方給提綱，覺得提綱是一種束縛。

他歡迎任何話題，不過要是說到冰淇淋行業和產品，他能無窮無盡地聊下去。他也不怕尖銳的問題，“有人不理解、質疑，正好解釋”，同時也接受被誤解。更不怕同行把他的“獨家功夫”學去，他自信于野人先生在長達15年時間里的積累和創新，別人未必學得會，即便學會了也接受。

在快速變化的消費行業，崔漸為和野人先生想講另一種故事。

2011年，他創業做冰淇淋。在創業前13年里，他和他創辦的主打Gelato（意式冰淇淋）的冰淇淋品牌野人先生，幾乎是默默無聞的，盡管開出了100家門店。2024年，野人先生放開加盟，快速闖入各大商場。窄門餐眼顯示，野人先生在全國門店近1300家，僅次于美國連鎖冰淇淋品牌DQ。據知情人透露，目前在中國市場，野人先生營收很可能已超過哈根達斯。

近兩年，野人先生的走紅也吸引了一眾新茶飲品牌加入這個賽道，喜茶推出“喜拉朵”，霸王茶姬推出“Geelato茶拉朵”，茉莉奶白正計劃將Gelato產品線拓展至全國核心門店……除此之外，街邊一些仿制店也在興起。“今年有三個做品牌加盟的人找過來，想對標野人，開類似的手工冰淇淋店。”精英品牌管理咨詢合伙人毛翔宇對《中國企業家》表示。

對此，崔漸為稱，今天的主要矛盾不是誰在跟野人先生搶生意，是怎樣共同把Gelato這個蛋糕做大。

在他看來，冰淇淋的門檻比較高，新鮮是前提，最大的卡點是在規模化的情況下依然能相對穩定地維持新鮮、高品質。“今天一家飲品店添加冰淇淋，尤其是加Gelato的時候，這是一個很大的難題。”他解釋，如果一天賣不到100單，很難正向賺錢，但今天一個不是專業賣冰淇淋的門店，很難達到這個數據，這就讓這種“+冰淇淋”很難成立。

來源：受訪者

冰淇淋賽道雖發展多年，但長期從事供應鏈管理的許珂認為，從數據來看，主打手作的意式冰淇淋剛進入爆發期。“大家慢慢知道這個品類，但如何判斷好壞，還沒有足夠的市場教育。一直以來，大家做的是‘+冰淇淋’，有時是為引流。”

野人先生按下了這個賽道的加速鍵，但在毛翔宇看來，手工冰淇淋價格不便宜，最重要的是保證品質——“純鮮奶、奶漿兩三天就酸變，過度冰凍口感也會變差，這就對運輸、門店管理等都提出了考驗。”

警惕被“百萬店”的光環蒙蔽

4月8日，野人先生冰淇淋全球旗艦店開業同一天，野人先生進行了品牌煥新。崔漸為在發言中，談到了自己的夢想、野人的創新、冰淇淋的標準，唯獨不談商業目標。

無論對外，還是對內，崔漸為都不說類似“我們未來要開多少家門店、要實現多大規模”的目標，不講數字。他覺得做好事情的根本不在數字上，而在事上。

比如門店規模，只要管理層說出了一個數字，執行者為了這個數字就會不自覺放松開店標準。但崔漸為的要求是，可開可不開的門店，就不開。追求開店速度和門店規模，是成長的壓力。作為創始人，他覺得自己應該做的是提醒團隊冷靜一點、克制一點，抑制團隊天然的擴張沖動，而不是成為那個喊“兄弟們給我沖”的角色。

伴隨著門店急速擴張，市場流傳一個數據：自2024年以來，野人先生門店增長率超200%。在外界看來，這與崔漸為追求的克制似乎相悖。“可如果我們不克制，它可能不是200%，是500%。”他把這歸結為“時代的機遇”，對于持續快下去，他并不抱期待。看看餐飲行業，他知道，誰也不能永遠那么快。

根據北京有哥供應鏈平臺提供的信息，野人先生去年新開了994家門店，是國內冰淇淋品類中新開店最多的品牌，排名第二的羅曼林冰淇淋僅新增了317家。

“現在野人先生的加盟店和直營店同時在放”，毛翔宇認為，品牌釋放期屬于加盟比較好的時機，但他有朋友曾去咨詢過加盟，卻被野人先生以當地有足夠店拒絕了。

“目前放的比較謹慎。”毛翔宇表示，但冰淇淋不能像新茶飲那樣做極致加密，會出現惡性競爭。另外隨著加盟店的不斷增加，需要保證供應鏈品質，否則容易出現品牌危機。

崔漸為稱，野人先生門店的擴張是謹慎的。直到今天，野人在開店上的態度都是盡量“踩剎車”，他提到，有城市有200名加盟商報名，通過的僅個位數，加盟門檻很高。

崔漸為 來源：受訪者

野人先生選擇的加盟商大多是職業選手——超級加盟商，這是餐飲、咖啡行業多年發展過程中培育出的職業群體，基本都是公司化運營，擁有專業化隊伍，有負責選址的，負責運營的，甚至還有負責培訓的，他們在門店經營上積累了很多經驗，開店成功率更高。野人先生還有一個額外要求，超級加盟商的運營負責人必須全職。

野人先生有個關于開店的指導，以10年衡量維度去開一家店，即一家店在選址的時候就要考慮，它能不能開10年？風口上開店容易，但花無百日紅，當有一天野人的勢能不再像今天這樣強的時候，門店還能不能活？這是野人開每家店都要回答的問題。還有個開店指標是，如果門店營業額下降30%還能活著，它就應該開。

因此，野人不追求“百萬店”（月營業額超百萬元的門店），更確切地說，是警惕被“百萬店”的光環蒙蔽，“當你認為‘百萬店’是一種日常的時候，你的成本控制都是以百萬的月營業額去做測算。一旦高峰期過去，營業額降下來，最初的模型就不成立了，必然會經歷非常痛苦的調整期。”在崔漸為看來，一定程度上的克制，可以減少這種痛苦。

根據他的觀察，很多品類門店在規模化后維持20萬元左右的月營業額，就是一個可持續的模型。相比“百萬店”，他更追求日常表現。也正因此，公司在營銷投入上也相對克制。在他看來，大量營銷固然可以帶來效果，但也會將自己的雙眼蒙住，“你不知道日常真實的門店營業額是什么樣的。”

“蘿卜快了不洗泥”，快與混亂總是同時出現。黑貓投訴平臺數據顯示，2024年關于野人先生的投訴僅1條，2025年增長至11條，2026年前5個月為9條。其中，有3條涉及“冰淇淋中有毛發、砂石”以及“欠薪”，其他大多涉及服務態度差、分量少、優惠券退款等問題。

過去一年激進擴店節奏下，是否犧牲了一些品質？“我想一定會有。”崔漸為坦言，大量新開的門店，員工不夠專業、各項工作不到位的情況會有很多。他自己從內部看，同樣能挑出許多問題。“大家都嫌我吹毛求疵。”他笑，他們（各區域員工）很害怕他到自己的區域去看。

他喜歡突擊檢查，不提前通知，走到哪里就看到哪里，電話就追查到哪里。在野人先生內部，任何人包括他，都沒有助理、沒有秘書，出門不帶隨從，“有了助理，行程就透明了”。他尤其警惕被前呼后擁，認為那會裹挾著他脫離一線，如果不有意識地對抗，他一定會被蒙蔽。

即使如此謹慎，野人先生也依然有失控的可能，對此崔漸為時刻警惕。

過去兩年，野人先生門店規模快速增長，隨之而來的是團隊的擴充，從2023年的100多人增長到三四百人，一些人來自現制茶飲行業，不過核心崗位大部分仍是公司的老員工。

“肯定會有增長，但不是膨脹式增長。”崔漸為認為，在組織、人才上該投入的時候必須投入，不能錯配，否則會錯失窗口期，沖不上去。但又必須警惕組織膨脹，“所以野人的組織始終還是堅持精簡，謹慎投入，每進一個人都是因為確有需要”。這些都是他從茶飲品牌的經驗和教訓中學到的。他對每個茶飲、咖啡品牌都有深入研究，熟知各家的產品、組織、門店運營、風格。

在崔漸為看來，過去十幾年中國茶飲、咖啡行業的快速發展，為野人送來了“東風”：一方面，茶飲、咖啡與冰淇淋消費人群、場景相似，前者進行了10年的市場教育，培養了良好的土壤，溢出的部分需求也可轉移至冰淇淋；另一方面，茶飲、咖啡多年的發展帶來了成熟的加盟商群體。茶飲、咖啡品牌過去摸索出的成功模式、經驗，踩過的“坑”，為他提供了許多啟發和前車之鑒。

投資虧損，由此轉行

崔漸為是投資人出身，創業前曾在意大利一家投資機構工作過4年。但投資人黃海覺得，他身上不太有投資人的氣質。崔曾興致勃勃地告訴他，野人先生在冰淇淋杯上做了什么樣的創新，能夠讓冰淇淋不溢出來。這讓他印象深刻，“他已經將自己完全沉到具體的事情和經營細節里”。

崔漸為是一個不喜歡數據的投資人。直到現在，他都盡量避免與數據有關的板塊，看數據對他來說是一種消耗，甚至到了“厭惡”的程度。

盡管如此，之前投資工作，他做得挺得心應手。原因在于，他擅長做田野調查。碰到難突破的項目，他總有辦法觸達對方，讓人坐下來跟他交流。甚至早期，他打陌拜電話的成功率都會比同事更高，他猜測是因為自己“更能共情、直擊人心”。總之，他擅長在與人溝通和一線調查中發現機會，而非只靠數據。

他后來選擇把Gelato作為自己一生的事業，也與這段投資工作經歷有關。在意大利，他發現這里的男女老少都喜歡吃冰淇淋，意式冰淇淋叫Gelato，與Ice Cream（美式冰淇淋）不同，食材就是牛奶、新鮮水果、堅果等，現制現做，新鮮、天然、健康。

他曾參與投資一家意大利Gelato冰淇淋企業，并協助這家企業在北京三里屯開了幾家店。遺憾的是，這是一筆失敗的交易，最后虧損巨大，但他因此接觸并深度了解冰淇淋。

攝影：張文靜

也是在這段工作期間，他結識了意大利冰淇淋制作大師安吉羅·貝爾杰拉諾。安吉羅是所投資企業請來的專業顧問，后來成為崔漸為的老師，把Gelato冰淇淋的手藝傳授給了崔。

在崔漸為眼中，安吉羅是一個傳奇的人。在2026年初一次內部年會中，他這樣介紹這位意大利老人：“他是上世紀80年代，最早把意式咖啡傳播到美國的關鍵人物。他參與創辦的咖啡店后來賣給了星巴克；他在西雅圖的時候就把咖啡豆的烘焙放在門店，也就是大家今天看到的星巴克工廠店的前身。”

那幾年，崔漸為和安吉羅一起跑遍意大利和中國，探訪產地，做實驗，吃冰淇淋。在高頻研發和冰淇淋試吃過程中，他對冰淇淋的味覺突然開竅。后來一次采訪中，他說，如果沒有這個頓悟和對產品的絕對自信，他肯定不會創業，“如果僅僅是行業發展前景良好，那不足以讓我創業，我必須還得確定：我在這個領域是不是最牛的？這個機會是不是屬于我？”

在意大利工作期間，他做了大量一二手調研，對全球冰淇淋行業的發展和演進有了相對宏觀和完整的認知。那次失敗的投資，讓他洞察到了冰淇淋行業的巨大機會。大到什么程度呢？崔漸為說起今天蓬勃的中國咖啡、茶飲行業，他覺得這是類似咖啡、茶飲行業的整個品類升級的機會，“非常稀缺和罕見”。

彼時中國茶飲還遠沒有今天這樣的勢能，大多中國消費者對咖啡的認知也僅限于星巴克和雀巢速溶咖啡。但那份投資工作帶給他的全球視野，讓他看到了全球范圍內消費升級的確定路徑。

如與冰淇淋高度相關的咖啡，早在五六十年前，美國就已經完成了速溶到現磨的轉變。而Gelato在歐美，獨立精品店、手工店遍地開花，尤其在歐洲，早已完全融入當地的生活方式，像咖啡館一樣，成為社區肌理的一部分。這些都是在國外市場被驗證過的品類。崔漸為相信，現制冰淇淋必將成為未來冰淇淋店的主流形態。

50年前，美國人霍華德被意大利咖啡吸引，把現磨咖啡帶到美國，進而做出一個全球咖啡連鎖品牌星巴克。那為什么不能出現一個“冰淇淋界的星巴克”，像星巴克普及咖啡一樣，把Gelato從意大利小店變成全球化的連鎖生活方式？這是崔漸為創業的初衷。

2011年，崔漸為開始正式創業，做冰淇淋。創業第一天，他寫了一句話作為自己的人生格言——“一生做好一件事，打造極致冰淇淋”，現在這句話是他微信朋友圈的簽名。也是在那天，他把自己的名字崔建維改為“崔漸為”，意思是“漸漸有所作為”。

有必要搞個牧場嗎？

2025年，野人先生門店增長了八九百家，崔漸為沒覺得狀態有什么變化，整體感覺還是“從從容容、游刃有余”。

2026年初野人先生內部年會上，他回顧過去一年的快速發展，“我們過去十幾年，一年發展幾家、幾十家的時候和現在狀態一樣，完全沒有變化，我們的忙碌程度也差不多，心態也沒有任何變化。”這是他喜歡的節奏，多大能耐干多少事，沒有金剛鉆不攬瓷器活。他希望的發展是“有掌控力的發展”。

野人火了后，外界給野人貼了“網紅”的標簽，但是在蟄伏的13年里，他都做了什么？

2011年，崔漸為在留學生扎堆的北京語言大學食堂一角開了第一家店，接下來三年他又陸續在北京開了幾家門店。但他并沒有從Gelato起步，而是主賣軟冰——為了做出他心目中最好的Gelato，他在耐心準備。直到2015年，他終于開出第一家Gelato店，并專門創立品牌“野人牧坊”。2024年，他將“野人牧坊”改名為“野人先生”，開放加盟，之后迎來高速增長的兩年。

崔漸為喜歡頂層設計，形容自己的創業是“藍圖式”的，要做什么事、愿景是什么、路徑是什么等在創業前全都想清楚，然后沿著設想的方向推進。他從規劃創業的第一天就知道，未來要開成千上萬家店，開到世界各地。

所以，從創業第一年開始，開店的同時，他就自建牧場養牛。在外人看來，這是一個令人難以理解的舉動，當時他才開了一家冰淇淋店，況且做個冰淇淋而已，真的有必要興師動眾搞個牧場嗎？

他的邏輯是，要做新鮮、高品質，不添加任何香精、色素的Gelato，最好的奶才能做出最好的冰淇淋，那就自己養牛，用最好的草料、養最好的牛、產最好的奶。水果也要應季、新鮮，通過順豐冷鏈從產地直發到1000多家門店。

來源：受訪者

崔漸為總結野人的模式是“前端喜茶、后端蜜雪冰城”，產品做到極致，把供應鏈端做徹底。在產品和供應鏈上，他展現出了自信。比如產品研發，更多的仰賴于他的判斷，“我知道一個產品的好與壞，知道怎樣最大化地把它表達出來，還不能走極端、不能炫技，要做可復購的產品。”他打造產品的方法，不是高頻迭代，而是“打造一個最好的產品，再推出來”。而在供應鏈端，“野人已經把能做的都做了”。

運營上，野人探索出“分時售賣”“晚上9點后買一送一”“試吃”等模式，然后持續落地、迭代。

大大小小的“坑”，野人也踩過不少。2017年、2018年，野人跨區域開了不少店，那時約有一半門店在北京，一半在外地。但2019年，野人幾乎關了所有外地門店。在這之前，崔漸為就知道餐飲行業有一個無人不知的鐵律——區域聚焦，但當甲方拋來橄欖枝，位置好，市場也很誘人，他妥協了。

那次之后，他就明白，知與行之間存在巨大鴻溝，不是自己踩“坑”踩出來的經驗和教訓，到了決策的關鍵節點，仍然會背叛自己的認知。后來，無論別人給出多好的條件，只要不在野人規劃區域內，他都不接受。

2024年開放加盟前，野人100多家門店全都是直營門店。一直不敢開放加盟是因為崔漸為覺得這些門店單店模型不夠鋒利，他所說的“鋒利”，最本質是投資回報率，即要在一年左右回本。

他解釋，野人在門店運營上比較扎實，通過3年、5年的持續運營，讓一家門店越來越有競爭力，盈利能力越來越強，但這意味著回報周期相對較長。現實的問題是，加盟店不可能有這樣的耐心，它們必須在一年內獲得回報。

2024年，崔漸為在一線感受到了變化：門店業績在增長，呼聲越來越高，邀約開店、加盟商問詢等都爆發式增加。他知道，條件成熟了，下一個階段開啟了。

那到底是什么動作讓野人門店變得“鋒利”起來？“沒有做任何特別的動作。”崔漸為說，餐飲運營，需要“六邊形戰士”，這里好一點，那里好一點，疊加起來就完成了量變到質變的遷移，沒有一招制勝的絕招。

對張雪惺惺相惜

看起來溫和內斂的崔漸為，骨子里是“野”的。他追求自由，討厭一切形式。公司墻壁上沒有任何標語、宣傳口號——他覺得那是一種形式主義，企業文化不應在墻上，而在日常行為中。

他自稱骨子里是一個挑戰強者、顛覆權威的人。崔漸為創業時，對標的是當時如日中天的哈根達斯。“我確定我可以做得比它好，我就有一種挑戰欲，要顛覆它。”他說自己是“野蠻人”，以挑戰者的姿態創業，他挑戰的遠遠不止哈根達斯，而是整個工業化體系下的冰淇淋行業。

創業第16年，他開了一家看起來不太克制的全球旗艦店，在上海徐匯區東湖路。東湖路很短，不到10分鐘就能走完，一頭連著淮海中路的繁華，另一頭隱入梧桐掩映的煙火生活里，有許多法式風情的建筑，又曾是老上海名流的聚集地，可謂寸土寸金。

來源：受訪者

一年多以前，崔漸為和團隊準備打造一個高端調性的全球旗艦店，恰巧遇到東湖路這座兩層獨棟。這里距離大名鼎鼎的東湖賓館——舊時杜月笙別墅所在地，僅一墻之隔，也是杜舊居花園的一部分。崔漸為一眼看中了這個地方。

野人先生合伙人姜博看到租金，覺得太貴，但崔漸為堅持。一年以后，看著裝修得差不多的門店，姜博終于覺得這里確實不錯，遠超他預期。2026年4月8日，野人先生首家全球旗艦店正式落地。

花大筆資金開這樣一家店，單從商業角度考慮，不太必要。不開這家店，對野人冰淇淋的業務沒有太大影響，崔漸為對這家門店的未來也沒有什么商業上的目標和期待。他坦言，這是他的浪漫。他就覺得，“OK，到現在了，是時候給全世界展現一下中國冰淇淋是什么樣子了。”

他忍不住再次提到張雪——這家門店正式開業前夕，張雪機車奪冠的消息傳遍網絡，崔漸為在不同場合不斷提起張雪，難以自抑地表達對張雪的欣賞與惺惺相惜。

“從賺錢做生意的角度考慮，張雪應該做的不是頂級的、性能最強的車，而是中端的城市通勤摩托車。但他上來就要做最頂級的，這是張雪的浪漫。從商業和浪漫不同層面思考，人會有不同選擇。當然底層的現實是，他知道他有能力做出來。”崔漸為說，開一家規模、產品、設計、美學全方位極致的全球旗艦店，就是想在全球范圍內立一個旗幟，“就和張雪820RR一樣，出去跑一圈拿個冠軍，他們不就服了嗎？”

而當下，他更想做的是“掃地僧”。

崔漸為曾去郎酒莊園，在那看到一句話“十倍執行，百倍堅持”，很受觸動，回來后，把這句話寫進了2025年年會發言的主題。他反思野人過去在執行力方面是有所欠缺的。在崔漸為看來，餐飲行業需要的是每天的精進，把一件繁瑣枯燥的事堅持下去。

在所有茶飲品牌里，崔漸為最喜歡的是喜茶，他覺得喜茶是一個天才，“像一個涉世未深的孩子，會犯一些錯誤，但很有才華。霸王茶姬則是一個有夢想的梟雄。”

“你期待的野人是什么樣子？”

“野人是大道無形，是掃地僧。”他迅速給出了答案。