中餐出海算賬時刻：6801家門店背后的三道難題

出境游的熱潮里，一個現象越來越難被忽略——從東南亞街角的茶飲店，到歐美商圈的精致中餐廳，中國人總能偶遇幾張“熟面孔”。這些熟悉招牌的背后，是中國餐飲品牌出海從零星試水轉向規?；瘮U張的十年躍遷。據中國連鎖經營協會數據，截至2025年底，頭部餐飲及新茶飲品牌50強的海外在營門店總數達到6801家。進入2026年，速度還在加快：僅1月單月，現制茶飲品牌就在海外開出49家新店。

但數字狂飆的另一面，是商業模式面臨的深層拷問。供應鏈跨國重構、菜單本土化適配、管理團隊跨文化磨合、不同市場的合規壁壘——這些“硬骨頭”遠比開店本身更難啃。無論頭部品牌還是中小玩家，打法各異，但都繞不開同一道終極考題：能不能跳出“賠本賺吆喝”的怪圈，實現可持續盈利。

## 從“可選嘗試”到“必答題”的三年

2023年被行業普遍視為新一輪中餐出海元年。這一年，餐飲行業告別了移民“夫妻店”和頭部品牌零星試水的舊階段，首次出現全品類、多梯隊品牌集體下場的態勢。紅餐產業研究院數據顯示，當年超過60%的頭部連鎖品牌將出海納入年度戰略。但背后的驅動力，更多是國內市場的“擠壓效應”——紅餐網調研顯示，72%的企業把“開拓海外增量”當作打破內卷的核心路徑。

短短三年后，出海已從少數品牌的“可選嘗試”升級為頭部品牌謀求增長的“必答題”。紅餐產業研究院2026年最新調研顯示，營收10億級以上的連鎖餐飲品牌中，81%已落地海外布局，剩余19%也全部將出海列入三年戰略規劃。海外市場確定性的增量空間是驅動轉變的關鍵：據世界中餐業聯合會數據，海外中餐市場年復合增長率達7%，2027年規模預計達到4597億美元?？简炓搽S之升級。

## 支付的隱形戰場與供應鏈的肉搏戰

作為第三方服務商，PingPong副總裁、新消費業務負責人童見雷很早就意識到，眼下這輪餐飲出海，不再是簡單的貨物出口，而是將品牌文化、門店模型、運營標準等整套體系向海外輸出。他在近期一次交流中談到，與早年以貨為主體的模式相比，現階段的出?！靶隆痹诤w直營、特許經營等多種業態，須直接觸達本地消費者，頭部品牌更是常常布局多個國家和區域市場。

這些差異對跨境支付和資金管理提出了近乎苛刻的要求。童見雷指出，支付已不再是“開個賬戶就能全球收款”的簡單操作，而是需要同時適配不同國家的本地支付工具，打通不同經營業態下的多層級分賬和訂貨資金鏈路，還要對抗隱形的“匯損殺手”——在越南、印尼、拉美等新興市場，當地貨幣年度匯率波動足以吃掉8%至9%的凈利潤。

茶飲品牌檸季的創始合伙人汪潔則用“熱”到“實”概括了行業心境的轉變。她在交流中坦言，前幾年行業出海多少有點“頭腦發熱”，現在進入了精細化算賬階段。茶飲看似門檻低、擴張快，實則對全鏈路效率要求極高：人力端要精簡到“用4個人就不用5個”，供應鏈端得反復測算“從A點到B點的最優解”。

重資產的正餐品牌感受到的則是更深層的“肉搏戰”。綠茶集團副總裁陶治告訴筆者，供應鏈的因地制宜固然艱難——初期常遇到供應商信任不足、訂單量小導致議價權弱等困境，需要與當地伙伴長期磨合——但“人”的問題同樣不容忽視?！懊總€地方的工作習慣和工作文化非常不一樣，”他提到，海外員工更適應寬松、正向激勵的管理邏輯。即便是單一市場也可能包含多國籍員工，“像泰國團隊有泰國人、華人、緬甸人，如果連語言都不能溝通，如何在文化層面上去進一步融合和綁定？”

## 大品牌還是小玩家，誰更容易突圍？

當下，中國餐飲出海的版圖已高度立體：頭部梯隊由蜜雪冰城、海底撈、綠茶等巨頭領銜，腰部由檸季、袁記云餃等中型連鎖組成，長尾一端則匯聚了大量區域特色品牌與傳統移民“夫妻店”。品類上形成了“茶飲與火鍋領跑、正餐深耕、小吃快餐滲透”的多元格局。但有一種反差值得注意：在今年5月的一場行業交流中，PingPong分享的典型案例大多并非行業預期中的巨頭，這指向了一個核心問題——餐飲出海，究竟是大品牌更具勝算，還是小品牌更易突圍？

童見雷的答案是：這與品牌維度關系不大，要看出海所處的階段。據他介紹，PingPong近期推出了面向連鎖餐飲行業的“支付+”解決方案，通過一次應用程序接口（API）接入聚合海外當地主流支付方式，支持消費者本地錢包與卡組“一碼通掃”；門店營收到賬后，可按總部預設規則自動完成智能分賬，拆分門店利潤、管理費及供應鏈貨款；依托全球多幣種賬戶與合規資金歸集通道，品牌可實現跨國資金的統一可視化管理，并搭配實時優享匯率或遠期套期保值工具，對沖越南盾、印尼盾等高波動幣種的匯損風險。

這套方案的核心價值在于幫快速擴張期的品牌解決跨區域管理痛點，“站在集團視角用一個接口對接多國業務，配合度是最高的，”童見雷說。這也是為什么市場上有大量中型品牌正在積極采用此類服務。但這不意味著中小品牌更有優勢。童見雷進一步解釋，蜜雪冰城、名創優品等已進入“深度本地化運營”階段的巨頭，由于早期擴張相對粗放，現在需要回頭對存量門店進行精細化“補課”?！坝写媪块T店的話，管理起來反而比較難，”他說。針對這類客戶，PingPong需要采取“一國一策、一店一案”的重運營模式，通過定制化項目實施來匹配其復雜架構。

## 組織輸出、三層架構與靈活身段

部分品牌的實踐給出了更具體的答案。5月初，在長沙舉行的餐飲行業年度盛典“2026星耀食界餐飲影響力嘉年華暨首屆國際餐飲產業融合展”上，陶治回應海外投資問題時表示，綠茶集團不存在相關困擾，“因為我們是香港上市公司，募集的是港幣，不存在資金出境的問題，募集的資金完全可以支撐我們在海外的發展?！睋?，目前綠茶在海外已開設約20家門店，全部為直營。

針對海外人才管理的痛點，綠茶搭建了“三層互補”的團隊架構，系統性整合“總部基因”“本地經驗”與“國際視野”：總部外派人員負責后廚、供應鏈環節，輸出產品標準與品牌文化；本地招聘的運營人員依托當地經營經驗負責前廳、基層管理；具備國際化視野的管理人才則憑借跨文化溝通能力負責商務拓展與品牌營銷。

汪潔則在現場給出了一個讓人意外的定位：“檸季不是做檸檬茶的，我們的產品其實是組織。”她認為，對于茶飲這類以加盟模式為主的賽道，出海的核心壁壘并非某款爆品，而是組織能力的輸出，“我一直強調說出海其實是組織的出海?！闭沁@套邏輯支撐檸季首站就選擇了準入門檻極高的美國市場，短短幾年內完成從東南亞到澳洲的多區域布局。

體量更小的區域品牌和特色餐飲則是另一條路。雖然在資金抗風險能力、系統化組織輸出能力上弱于頭部品牌，但它們也有自己的獨特優勢：決策鏈條短、調整靈活，能快速響應當地市場需求變化，更適合從細分品類、小眾區域切入市場。

## 盈利定生死：不要用情懷對抗結構

無論名氣與規模，最終決定出海成色的，還是盈利水平。陶治透露，目前綠茶在海外的單店收入和利潤率“整體是非常不錯的”，海外門店的客單價更高，翻臺率等各項指標也表現良好。基于這一健康的盈利模型，綠茶今年將加快在東南亞及歐美市場的開拓步伐。他將高盈利的原因歸結為競爭環境與本土化策略的雙重紅利——作為率先走出去的大型中式正餐連鎖品牌，綠茶在海外市場面臨的競爭“沒有那么卷”。同時，品牌對菜品進行了深度的本土化重構。