組織突然讓我去一個完全陌生的業務部門當一把手,連升兩級,心里沒底怎么辦?
碧翰烽/文
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有位網友分享了自己的一件事:“單位有個部門一把手退休了,無人接替,大領導決定調我去這個部門當一把手。但是我從來沒有接觸過這個部門的業務,純外行。我現在是科長,去這個部門當一把手,就是處長了,升了兩級,工資能增加不少,誘惑很大。但我心里沒底,擔心去了后工作開展不了,身敗名裂,劃不來。”
我的建議是:不用糾結,不用考慮:去,必須去。
理由很簡單,你糾結的不是“能不能干好”,而是“萬一干砸了劃不來”。但你想過沒有,不去的結果是什么?
第一,你不去,這輩子可能就停在科長了,注定只能當一個小小辦事員。
第二,你糾結的根本原因,其實是“怕鎮不住場子”。從一個熟門熟路的科長,到一個完全陌生的部門當一把手,還是連升兩級、破格提拔,換誰誰心慌。但你要反過來想:領導為什么偏偏選你?一定是你身上有他看中的東西,可能是人品、可能是大局觀、可能是管理潛力。別自己嚇自己,沒接觸過業務,不代表當不了官。
第三,最壞的結果是什么?干了一年,實在不行,被調走。但也是當過處長的人,履歷擺在那。總比你當一輩子科長強,而且你試都不試,又怎么知道自己不行。
當然,如果決定要去,關鍵是怎么開展工作?
有三點建議可供參考:
一、少說話,多調研
很多新領導一上任,生怕別人覺得自己不懂,急著說話、急著表態、急著燒三把火。外行最大的優勢,恰恰是可以理直氣壯地說:“我剛來,先聽聽大家的。”
首先,和單位所有人聊一聊。 一個一個談,至少問三個問題:你覺得咱們部門現在做得最好的是什么?最大的問題是什么?有什么好的建議?每個人心里都有一本賬,就等你來問。
其次,跑一遍上下游單位。 你這個部門跟哪些地方、單位打交道?都去坐一坐、聊一聊、看一看,聽人家怎么評價你們、有什么需求。
最后,把上級的政策文件好好學學。 搞懂單位的主責主業是什么、未來方向往哪走,文件里都寫著。你不需要成為業務專家,但必須搞清楚“這單位到底是干嘛的”。
調研做完,你心里就有數了:過去干得怎么樣,現在問題在哪,未來方向是什么。萬事俱備之后,才能開始布局戰略,不搞瞎指揮。
二、外行帶內行,關鍵在“用好人才”
你不是劉邦,但你得學劉邦。劉邦打仗不如韓信,治國不如蕭何,謀略不如張良,但他能讓這三個人死心塌地跟著干。為什么?因為他會用人。
你現在就是這個部門最大的“外行”,沒關系。你要做的是:
找出業務最牛的那幾個人。誰干活最靠譜?誰遇到難題能頂上?把他們放在關鍵位置上,給他們資源、給他們面子、給他們出頭露臉的機會。
別跟內行搶活兒干。你不需要比下屬更懂技術細節。你要做的是定方向、協調資源、擔責任。下屬搞不定的外部關系,你去跑;下屬不敢拍板的事,你來拍。
要敢于放權,也要善于管理。
領導力的核心,不是你自己多能干,而是你能讓能干的人愿意跟著你干。
三、賞罰分明,用一個人帶活一群人
一個新領導,大家最看什么?看你怎么對待“干得好”和“干得差”的人。
賞,要賞得清清楚楚。評先評優、提拔推薦、績效分配,誰干得出色就給誰。把這些人的名字掛在嘴邊,在大會上公開表揚。這就叫“導向”。
罰,要罰得服氣。有人推諉扯皮、有人消極怠工、有人搞小圈子,就是敢于動真格,別怕得罪人。你越是曖昧不清,底下人越覺得你沒主見。
如果你大膽重用了一個公認的業務骨干,全部門都會看到:“新領導是看能力的,不是看關系的”。反過來,那你就得看看單位會成為怎樣的風氣。
其實,所有的糾結,本質上都是對未知的恐懼。但機會從來不等人準備好了才來。 你現在要做的,不是想“能不能干好”,而是直接去干。等你真的坐上了那個位置,回頭再看今天這個糾結的自己:你會覺得,幸虧當時沒逃避。
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