阿里內(nèi)網(wǎng)再曝萬字離職長文！留不住人，不僅僅是阿里的問題

兩篇離職長文，把阿里推上了風(fēng)口浪尖。

6月4日，釘釘悟空事業(yè)部的一位AI產(chǎn)品經(jīng)理在阿里內(nèi)網(wǎng)甩出一篇7.5萬字長文《置身釘內(nèi)》，把自己全程親歷的旗艦AI項目“ONE”從立項、沖高到收縮的血淚史抖了個底朝天。

只過去4天，6月8日，釘釘副總裁、AI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人馬銳拉又在個人公眾號發(fā)布《置身釘外》，表示自己已于5月離職。

他坦言讀完《置身釘內(nèi)》后“久久不能平靜”，接連用三個“心疼”表達(dá)了自己的感受，并拋出了一個讓人深思的疑問：“我越來越難確認(rèn)自己是在創(chuàng)造產(chǎn)品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節(jié)奏。”

短短幾天，兩位身處不同崗位的阿里人，用各自的方式說出了相似的困境。這背后折射出的問題，早就超出了釘釘一家公司的范圍，“大公司病”也再次被推到了臺前。

從《置身釘內(nèi)》到《置身釘外》，他們經(jīng)歷了什么？

《置身釘內(nèi)》的作者幽素所參與的項目是釘釘創(chuàng)始人陳航（花名“無招”）2025年回歸后主推的一款旗艦AI產(chǎn)品，主打“事找人”——通過AI主動匯總工作消息，幫員工減輕信息過載。這個項目巔峰時DAU達(dá)到300萬，一度被寄予厚望。

幽素在文中指出，項目從一開始就埋下了隱患：既要實現(xiàn)為員工減負(fù)的核心目標(biāo)，又要承擔(dān)品牌形象塑造的任務(wù)，同時還要落地商業(yè)化指標(biāo)。多重發(fā)展目標(biāo)相互牽制，使得產(chǎn)品定位在“全民通用入口”與“行業(yè)定制服務(wù)”之間反復(fù)搖擺。

最終，這個歷時十個月的項目逐步收縮，產(chǎn)品入口被調(diào)整至APP負(fù)一屏，原有位置被另一款產(chǎn)品“悟空”取代。

比項目復(fù)盤更扎心的，是她對內(nèi)部高壓管理的記錄。

文中寫道，為解決某個產(chǎn)品體驗問題，管理層要求大家集體在工位待命到深夜，美其名曰盯著街對面的飛書辦公樓“看對方幾點熄燈”。團(tuán)隊更是被“每日一包”的畸形迭代機(jī)制壓得喘不過氣，管理層上午提需求，團(tuán)隊必須在當(dāng)天打包裝進(jìn)當(dāng)晚的新版本里驗收，所有人都疲于奔命地應(yīng)付表面功夫。

如果說幽素的長文像一紙直指問題的“診斷單”，那馬銳拉的《置身釘外》則更像一首疲憊的告別書。

他沒有過多贅述項目細(xì)節(jié)，而是把鏡頭對準(zhǔn)個人的狀態(tài)：那種在周報、匯報和高速無效迭代中產(chǎn)生的強(qiáng)烈迷失感，以及那句讓人心酸的感嘆——“心疼那些在釘釘認(rèn)真想過、認(rèn)真做過、認(rèn)真掙扎過的同學(xué)”。

兩篇文章，一個向內(nèi)“插刀”，一個向外“抽身”，但都指向了同一個核心：大公司病。

什么才是“大公司病”

這兩位前阿里人捅破的“窗戶紙”，其實釘釘乃至整個阿里內(nèi)部早有感知，因為這并非第一次內(nèi)部自曝。

去年6月，從釘釘離職的產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安就在內(nèi)網(wǎng)發(fā)布了一篇萬字長文，內(nèi)容一度引發(fā)廣泛討論，甚至驚動馬云親自出面回應(yīng)。

當(dāng)時，那篇文章就一針見血地指出，阿里內(nèi)部“真正干活的人越來越少，推諉拖沓的人越來越多”。時隔一年，從“元安”到“幽素”再到“馬銳拉”，員工的發(fā)聲不僅沒有停止，反而更加直白。

如果把這三篇長文放在一起看，不難看出“大公司病”的幾個典型癥狀。

1.戰(zhàn)略搖擺，決策缺乏定力

元安去年就提到，阿里已經(jīng)“很難有長期主義者的定力，我們喜歡短期的興奮劑”，這句話在幽素的項目復(fù)盤里得到了印證。

一個項目從“定義”到“收縮”，10個月就倉促落幕，多重訴求相互掣肘，最終讓這個被寄予厚望的產(chǎn)品成了個人意志和市場壓力的犧牲品。

2.管理高壓，內(nèi)卷大于創(chuàng)造

幽素在文中描述的“每日一包”機(jī)制，名義上追求敏捷，實則把團(tuán)隊逼成了“響應(yīng)機(jī)器”。大家不是在為用戶解決問題，而是在響應(yīng)上級的一個個指令。

管理考核的不是結(jié)果，而是“熬夜的姿態(tài)”和“聽話的執(zhí)行力”。

馬銳拉在《置身釘外》中也直接給出了這種高壓的代價——每周7天，每天凌晨2點回家，睡5個小時。那種長期透支的狀態(tài)，讓人分不清自己到底是在創(chuàng)造產(chǎn)品，還是在消耗身體。

3.人才困局，官僚主義滋生

元安在去年的萬字長文中還深刻剖析過阿里的人才困境：一方面迷信外部空降的“精英”，結(jié)果水土不服；另一方面內(nèi)部惡性績效競爭激烈，人人忙著寫PPT、搞匯報。

幽素的經(jīng)歷恰好為這段話提供了一個注腳。

她在文中提到，ONE項目推進(jìn)過程中，大量精力花在對齊、匯報和應(yīng)付各種流程上，真正用來打磨產(chǎn)品的時間被嚴(yán)重擠壓。當(dāng)項目最終收縮時，那些曾經(jīng)投入了巨大熱情的一線員工，留下的只有一紙體檢報告和滿心的疲憊。

以上這些，單獨看或許只是局部問題，但疊加在一起，就成了一整套“大公司病”。釘釘不是第一個出現(xiàn)這些癥狀的公司，也絕不會是最后一個。

“大公司病”，代價遠(yuǎn)比想象中更大

任何組織在從小變大、從快到穩(wěn)的過程中，都會遇到類似的煩惱——層級變多、流程變長、溝通變慢、官僚主義抬頭。這不是某一家企業(yè)的個別問題，而是組織發(fā)展壯大過程中普遍存在的客觀規(guī)律。

但客觀存在，不代表可以放任不管、視而不見。恰恰相反，正是因為大公司病是一種“常見病”，我們才更需要警惕它，因為一旦惡化，代價很大。

最直接的代價，是人才的流失。當(dāng)真正想做事的人發(fā)現(xiàn)，自己的精力被消耗在無止境的匯報和表演式加班上，離開就成了遲早的選擇。

幽素和馬銳拉不是孤例，在他們之前，元安走了；在他們之后，可能還會有更多人“用腳投票”。

更深層的代價，是創(chuàng)新能力的枯竭。一個組織如果習(xí)慣“上面說了算”，基層員工就失去了試錯和發(fā)聲的動力。時間一長，整個團(tuán)隊都會變成“等待指令”的執(zhí)行機(jī)器，而不是“發(fā)現(xiàn)問題”的創(chuàng)造者。

當(dāng)一個憑借技術(shù)和產(chǎn)品立足的公司，開始靠流程和匯報驅(qū)動，企業(yè)的核心競爭力也會慢慢瓦解。

還有一個容易被忽略的代價，是品牌信任的損耗。曾經(jīng)，阿里是無數(shù)求職者向往的平臺，釘釘也一度是企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的標(biāo)桿。但當(dāng)內(nèi)部混亂一次次被搬到臺面上，外界對這個企業(yè)的看法也在悄然改變。對于企業(yè)來說，客戶買的不僅是產(chǎn)品，還有對團(tuán)隊穩(wěn)定性的信任。

人才流失、創(chuàng)新弱化、信任受損，層層問題疊加，最終會不斷侵蝕企業(yè)的發(fā)展根基。

兩篇萬字長文，撕開了大公司光鮮外表下的一角。

我們不必過度放大，也不能視而不見。當(dāng)企業(yè)體量越來越大、業(yè)務(wù)版圖不斷拓寬，我們是否也在不知不覺中染上了“大公司病”？

過去幾年，不少電商企業(yè)經(jīng)歷了從幾個人到幾十人、上百人的快速擴(kuò)張，組織復(fù)雜度急劇上升。當(dāng)增長放緩、利潤變薄，內(nèi)部管理的問題就會不斷暴露出來。

我們之前也說過，企業(yè)最大的勝利在于組織的勝利。把一幫人聚在一起，把人給用好，才是企業(yè)最重要的壁壘。組織根基一旦動搖，再亮眼的增長也難以長久。

幽素置身釘內(nèi)，冷暖自知；馬銳拉置身釘外，心疼依舊。

而對于更多還在路上的電商人來說，或許最重要的是：置身事內(nèi)，保持清醒。