創業5.0時代：楊元慶的“危機哲學”與戰略驅動力

一家歷史悠久、高度成熟的企業，忽然高頻談論“創業”，最好不要將相關表達視為輕松的Slogan。它們常常隱含著強烈的變革意圖與全新的發展戰略。

譬如，剛結束的聯想集團2025/2026財年誓師大會北京站上，楊元慶結合公司40年歷程，面向未來10年，就定義了一個“創業5.0時代”。

這是繼前四個10年即自主創業（1.0）、自有品牌（2.0）、全球化（3.0）、多元化（4.0)之后，聯想第五個10年發展周期。5.0對應著“AI的10年”，尤其“混合式AI”。

聯想集團高級副總裁、中國區一號位劉軍如此評價：“今天元慶公開宣布5.0創業，相當于對集團AI戰略舉起了全面總攻的發令槍。”

這應該揭示了“創業5.0”的意圖，就是以核心領導力驅動戰略落地。

不過，戰略落地信號，完全可用其他表達來強烈喚起。楊元慶為何用“創業”一詞？

在我看來，它隱含更多，亦更深。

因為，新10年戰略尤其混合式AI戰略落地，對一個40余年之久的成熟企業而言，真正的挑戰不是技術、產品、方案，而是它會對組織、人才、創新機制乃至文化層面提出極高的要求。

混合式AI時代的特征，主要體現在以下幾方面：

1、技術架構的混合性與分布式協同； 2、敏捷協同的組織形態與人才能力范式； 3、應用場景的垂直化與普惠性； 4、全球供應鏈與生態體系、Glocal式運營； 5、隱私安全與倫理約束的技術內嵌。

以組織形態為例。如果一家企業的組織架構，未來持續停在傳統“科層制”、“金字塔”、“煙囪制”以及功能主義BU狀態，將很難匹配混合式AI對敏捷組織的要求。

新的時代，未來很多決策權將下放至業務或區域市場前線，那些聽得見“炮火聲”的小單元，將擁有更多調度中后端“彈藥”與“武器庫”的能力。而中后端的組織與能力體系，如果不具備較高的標準化、模塊化，做到按需調用的“樂高式”組合，當前端戰機啟動，你根本就無法真正響應、交付。

過去幾年，互聯網業曾一度流行“大中臺、小前臺”架構。邏輯合理，落地實效 缺 大差。背后原因正在于上述能力并未真正達到。

這里當然不是說聯想就是固化的結構。作為長期觀察它的媒體從業者，夸克早就注意到，近年來，它的組織架構升級日益匹配敏捷協同訴求。

比如2019到2024年，圍繞3S戰略落地成軍的SSG版圖、“端邊云網智”新IT架構，以及與之對應的組織形態，堪稱聯想智能化變革的關鍵看點。

此刻也是。誓師大會采訪環節，談及AI變革中的組織升級話題，楊元慶強調，聯想正為未來混合式AI落地精心儲備人才并持續變革組織。截至目前一個最大變化是，有了新CTO。在后者領導下，團隊正圍繞個人、企業AI兩條線展開工作，涉及模型工廠、終端設備、應用、超級智能體等問題。

還有很多信號。此刻不便展開。但想提醒的是，長期以來，作為聯想集團一號位的楊元慶，操心的核心就是戰略落地。

仍記得2019年聯想北美誓師大會后他的表達，“戰略就是執行”，一定要落實到六大要素，即組織、業務模式、人才、目標、考核標準、激勵。每個環節不到位，戰略都無法落地。

不會有誰天天制訂“戰略”。真正的挑戰與核心競爭力差異，就在于戰略如何落地。

此刻，楊元慶之所以定義“創業5.0時代”，真實用意就在于：在一個關鍵的時間窗口，通過一號位的身份與領導力，喚起組織變革與創新意識，驅動混合式AI戰略落地。

如果不明白這一點，索性再聽聽他接受采訪時的表達。

有人問他對創業5.0時代的期待與心態。他強調，就是一個“創業心態”，“展望未來，雖然方向和戰略比較清晰，并前瞻性地確立了混合式人工智能方向，但競技場里很多同樣選手，誰能夠勝出，完全不確定。所以，我們必須腳踏實地，以從零開始、從頭開始的心態，才能夠最終取得成績”。

顯然，方向、戰略已確立，關鍵就是看如何落地，做出實效，否則很難有勝出的機會。

相信很多人不太理解他為何強調“從零/從頭開始”。

這其實是楊元慶長期形成的領導力特質之一。那就是“危機哲學”。聯想集團之所以能穿越多輪行業周期而至今呈現強大韌性與活力，與此有關。

“危機哲學”是一種系統性應對不確定性挑戰的生存智慧。本質在于，在看似成長穩定、安全的周期，通過主動預判危與機，發出變革信號，提前驅動組織再造與價值重構，將潛在挑戰轉化為進化契機與新的增長范式，最后躍遷到更具成長性的空間。

一些通俗說法頗為近似。比如“晴天修屋頂”。但實際上有較大差異。“危機哲學”不是簡單修補原有業務，而是一場重構，帶有強烈的“向死而生”的信號。

以從零開始的“創業心態”揭幕創業5.0時代，正是這一危機哲學的最新案例。

聯想集團確實到了一個關鍵的節點。

經歷了創業1.0到創業4.0的40年發展，在既定的賽道里，它已到達一個歷史頂點。

誓師大會日也是聯想2024/2025財年收官日。楊元慶透露，過去的財年，屬于“聯想歷史上最好的年份之一”，大概僅次于2021/2022年疫期財年表現。

限于信披，他僅做了粗略描述。比如IDG業務。個人PC全球第一，甩開第二名5個百分點，盈利能力行業領先；智能手機繼續盈利性增長，在維持拉美、北美優勢基礎上，歐洲-中東-非及亞太大亦獲大力拓展，中國以外市場排名上升到第5位。ISG業務前三季增超60%，第三季成功盈利；CSP業務已近100億美元規模；SSG高增長和高盈利，去年10 月發布混合式AI優勢集以來，多個通用、垂直行業解決方案帶動了方案和服務業務高增長。此外，聯想創投參投公司中，近20家支持聯想混合式AI戰略加速落地，包括頭部新算力和基礎模型企業。過去5年，聯想創投每年貢獻超過12億投資收益。

可謂一個全業務、全域增長的聯想集團。

但這恐怕恰恰是楊元慶“危機哲學”最敏感、最緊迫的時刻。

不要覺得他只是借“創業5.0”小小的“凡爾賽”一下聯想業績。

看一段7年前表達，就會發現，“創業”不是此刻激活，而是楊元慶長期以來一以貫之的領導力哲學。

2018年聯想創投CEO年會上，牛文文問楊元慶，20多年創業歷程中至暗時刻的心理反應。

楊說，聯想34年（1984年成立），經歷了四個階段，基本上每10年一個階段。其中84到93年算第一階段，也是“生存階段”，主要給海外品牌做分銷、代理；第二階段，從94到2003年，“自有品牌”階段；第三個階段是“國際化”，即2004年收購IBM PC后10年；第四階段則從2014年開始，基于全球平臺做更多的業務。

這完全吻合楊元慶此次總結的創業1.0至4.0，即自主創業、自有品牌、全球化、多元化。可謂由來已久。

當時，他還對牛文文強調，企業的發展往往呈現螺旋式上升軌跡，每到前一戰略頂點時，就要想下一步發展路徑、戰略是什么。他喜歡用爬山比喻。當爬上一個山頭，望著遠方想爬更高的山，于是“就主動下來，再準備爬下一個”。

近似的表達，我在2019年北美誓師大會上亦聽到過。記得當時他說，想爬更高的山，很多時候，可能要先下到“山坳”再繼續爬。

突然意識到一種契合。“企業”之“企”，《說文》：“舉踵也。從人止聲。”也即尖腳遠望。“企業”，就像是不斷遠望并走向高處的持續的行動。這與楊元慶用“爬山”比喻企業創新與經營相近。

毫無疑問，“創業5.0時代”就是楊元慶“危機哲學”的延續。

有人或許覺得，大公司內部講“創業”，與真正從0到1新生的外部創業公司不同。因為，有資源與路徑依賴，成長會受羈絆，最后不是失敗就是淪為成熟業務的模塊。

這也是通常說的“創新者窘境”。不過，無論內部還是外部創業，要徹底拋棄現存資源，絕無可能。沒有誰是孤島。顛覆性創新同樣建立在前人創新基礎上。

因此，“創業”精神更多體現在企業文化、使命、心態上。

當然，落在不同角色身上，會有巨大差異。一個職業經理背景的高管，倘若未曾與公司創始團隊經歷過商業生死場，哪怕文化、心胸、心態、能力具備，想在一個復雜組織尤其上市公司里確立未來10年戰略并推動落地，那是難以想象的事兒。來自董事會、投資人的短期訴求壓力很大，很難真正落地。

楊元慶都經歷過。但他不同。1989年也即聯想誕生后第六年他就進了公司。他并非創始人。但作為最早一批員工，不僅經歷了自主創業、自有品牌、全球化、多元化，還是許多關鍵節點的參與者、推動者甚至主導者（尤其品牌化、國際化、多元化）。他是聯想與大時代熔爐淬煉出來的領導者、企業家。我們過去常說“楊柳配”，不僅僅著眼當年的領導力匹配，更有兩代企業家的傳承以及他們與聯想命運的高度耦合。

此處，我真正想說的是，楊元慶的“危機哲學”，不是職業經理人的“管理哲學”。這一幕，始于聯想改制完成之前。而在改制成功后，當他將個人身家、命運與聯想集團命運捆綁并成為自然人大股東后，就更是注定了一種不同的領導力特質。

那就是，“創業精神”不是slogan，而正是真正的“企業家精神”。他不會為短期訴求過于妥協。

譬如創業4.0也即多元化周期，聯想PC頭幾年是走下坡路的。用楊元慶的話說，那時“池子里的水不滿，同時也要培育新業務”，后者成長起來之前，可是一個非常艱難的過程。

這足可讓人感受到當年背后的復雜博弈、領導力。

“創業5.0時代”，以及它對應的新10年AI戰略尤其混合式AI方向，未來引發的重構效應恐怕更甚。它不止周期長，協同的生態范疇更廣、要素更多，挑戰也更多，不確定性更是會加劇。

楊元慶說，對“不確定性”的適應，恰是聯想集團一直以來的優勢。多年來，“危機哲學”領導力下，這家公司確實展示了強大的韌性。幾乎每一輪行業榮衰循環期，當外界以為聯想會遭遇重大挑戰、很難跨過挑戰時，它總能很快站在潮頭，重新引領行業。

若你有心，應該注意到，2017年尤其2018年以來，AI風潮中，聯想不是一個跟隨者，而是行業風向、議題設置的引領者。3S下的“端邊云網智”新IT架構、AI PC、混合式AI優勢集以及其中的要素與能力結構的定義，已帶有強烈的游戲規則制訂意味了。

經過40年創業洗禮后，當外界還在試圖給它貼PC標簽時，身處創業5.0時代的聯想集團，已不知不覺成了全球最具智能協同能力的數智化領軍企業之一。

“全球資源、本地交付”于它，不僅僅是供應鏈與經營范疇，而是混合式AI時代全球化的象征。而最近，圍繞著聯想，“全球化”、“出海”等詞匯持續高頻，正傳遞了聯想的核心競爭力。它是截至目前中國企業中全球化程度最高的一家了。

當然，回到文章開頭的“創業5.0時代”話題，回到新10年戰略尤其混合式AI落地對40多年企業組織提出的要求，它還有更多值得思考的維度，并涉及聯想集團諸多可能的動向。

比如，混合式AI的落地成效，遠不止于技術、產品、業務的重構，更是一場復雜的生產關系的重構，會涉及未來組織內部“權、責、利”再分配。而此刻的“創業5.0”，有望激發聯想創新，在全球范圍持續生成新的業務版圖。

如此，進一步發散思考下去，聯想集團會延續甚至復制自身領導者與公司命運捆綁的創業模式么？如何創造一種機制，讓不斷涌現的人才持續服務于的聯想集團的生態舞臺?

楊元慶說，針對人才的激勵，股權、待遇重要，好的方向、平臺、舞臺也很重要，在上面做出事來，甚至比股權更有吸引力。而聯想混合式AI能讓AI不再飄在云上、天上，而是落地，落在每個人手里、每個企業最關鍵的方向上，如此，同樣能吸引全世界人才。

此外，他表示，既然強調創業，聯想也會匹配創業的激勵方式，不一定按成熟業務、主營業務來。

復制老聯想改制后或聯想控股的激勵模式，很難落地。聯想集團早已是一家全球化巨頭，盡管經歷了多元化，但仍聚焦在主航道，不同于聯想控股那種行業多元化。

誓師大會上，夸克看到了聯想集團許多新設的獎勵政策，包括此次誓師大會上的頒出的“英雄獎”。

我相信未來一定有更多元、更可持續的激勵機制。你只要圍繞混合式AI、“全球資源、本地交付”智能體生態之類思考，就能意識到聯想這一話題的想象力。

當然沒必要展開。不過，我們還是要強調，隨著“創業5.0時代”揭幕，新10年AI戰略尤其混合式AI方向將會進一步打開聯想集團的想象空間，并落在增長動能的持續轉換上。

楊元慶說，過去的財年，屬于“聯想歷史上最好的年份之一”。而我們認為，放在未來10年，它大概率會是最低的年份。

此前，聯想已被海外機構定義為“中國科技七子”之一。一段時間以來的港股市值驗證了AI化轉型的成效。而截至目前，我們認為它仍是全球科技巨頭中價值被嚴重低估的中國企業。好在，AI浪潮不過剛剛開始，聯想有足夠的時間能力對外展示自身的價值。

夸克，最小的粒子，微末的洞察。