東北985學霸在廣州做出了川渝面館老大，想做“面條界麥當勞” | 國潮風云

高速擴張背后，正浮現出“規模不經濟”的隱憂。擴張越猛，單店效益越低，增長模式漸陷內卷困局。

作者 | 劉萍

編輯 | 杜仲

來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）

如果只能選一個“中國最不能吃辣的省份”，廣東恐怕會高票當選。粵菜的烹飪方式多以清蒸、白灼為主，追求原汁原味，早茶、廣式燒味、老火靚湯等傳統菜式幾乎與辣椒絕緣。

頗具反差感的是，主打川渝風味的遇見小面，卻是從廣東起家，一路闖到港股IPO。

11月27日，遇見小面在港交所發布全球發售公告，最高發售價為每股H股7.04港元，將于12月5日在港交所主板掛牌上市。上市即破發，截至發稿，遇見小面報5.11港元/股，跌幅27.41%，總市值36.2億港元。

盡管在川渝地區一家門店都沒有，但按照2024年總商品交易額，遇見小面已是中國第一大川渝風味面館品牌，以及中國第四大中式面館經營者。

其市場地位的構建，很大程度上來自于快速的門店擴張。截至2025年招股書最后可行日期，公司餐廳數量465家，與6月底的417家相比，不到半年又增加了48家。

但高速擴張背后，正浮現出“規模不經濟”的隱憂。擴張越猛，單店效益越低，增長模式漸陷內卷困局。

東北人在廣東開重慶面館

有意思的是，遇見小面的核心創始人宋奇既不是廣東人，也不是重慶人，而是一位東北人。

宋奇本科就讀于華南理工大學，然后前往香港科技大學攻讀碩士。畢業后，先在麥當勞、肯德基等國際餐飲巨頭歷練了一番。2012年，宋奇投身中餐賽道創業，嘗試開過粵式餐廳和餃子館，均未達預期。

2014年5月，火遍南北的《舌尖上的中國2》把鏡頭對準重慶小面，這碗重慶小面迅速從地方小吃躍升為全國網紅。《非誠勿擾》中主持人孟非多次聊到“重慶小面”，并創立“孟非的小面”，重慶小面在名人效應的助推下，知名度進一步提升。

宋奇從中嗅到了商機，便拉上同為華南理工校友的羅燕靈、蘇旭翔，同年將廣州體育東橫街原本的餃子館換個招牌，開出了第一家“遇見小面”，主打川渝風味的重慶小面。

雖踩中了“地方小吃全國化”的風口，遇見小面并沒有立即起飛，店鋪初期只有9個座位，日均營收不足千元。

畢竟，重慶小面是極具地域性的品類，重油又重辣，而廣東的飲食清淡。團隊對口味進行了本地化調整，在盡量保留川渝特色的基礎上，降低辣度和油膩感，使其更易于被本地消費者接受。

在廣州街邊與高校周邊完成經營模型打磨后，2017年遇見小面走出廣州，首站試水深圳，并在來福士廣場店開出首家購物中心門店，正式將購物中心首層定為擴張主線。

2019年，遇見小面以特許經營形式進入上海，次年落地北京，向全國擴張，逐漸形成以中央商務區、辦公樓、交通樞紐、住宅區為核心的門店網絡。

與重慶本地多深藏街巷的傳統小面館不同，遇見小面實現了品類的“城市化升級”，以穩定出品、快速出餐與適中價格，切入都市白領的工作餐場景。

目前，遇見小面的門店仍十分集中，大多位于一線及新一線城市。據招股書顯示，遇見小面餐廳數量排名前五的省份分別為廣東、北京、上海、福建和湖北，其中廣東門店數達250家，占比為65.79%，僅廣州就有117家，占比30.79%。

不過，直到今年上半年，遇見小面都沒有開進川渝地區，或有意避開與地道小面的正面競爭。

在產品端，遇見小面擴展至多種辣與不辣的菜品，涵蓋面條、米飯、小吃和飲料，形成了更完整的產品矩陣。據弗若斯特沙利文的資料，2022年至2024年連續三年，遇見小面的重慶小面、豌雜面和酸辣粉線下銷量在所有中國連鎖餐廳中排名第一。

接下來，遇見小面仍堅持高線城市拓展策略，中國香港市場成為遇見小面區域擴張的亮點。

2025年上半年，其在香港特別行政區總商品交易額同比增長1050.57%，香港地區增長占整體增長的21.30%。2025年12月31日前，遇見小面打算在新加坡開設1~2家新直營餐廳。

像做麥當勞那樣做面條

做著“不正宗”的重慶小面，遇見小面能“跑”出來，靠的不是味道，而是效率，從而釋放出規模化擴張的潛力。

天眼查顯示，2014年6月遇見小面獲得首輪融資，至今已贏得九毛九、弘毅投資、喜家德、碧桂園、海底撈、高瓴資本等知名機構或個人的投資。

而規模化的前提，必然是標準化的落地。地方小吃的連鎖化，向來被“口味依賴廚師、品質難復制”的痛點所困。重慶小面便是典型。

這碗面的靈魂，藏在油辣子的焦香、花椒的醇麻、堿水面的筋道里，也藏于街邊攤主“一瓢定味”的經驗主義中。這些充滿變量的煙火氣元素，如何被納入連鎖體系的精密運轉？宋奇團隊的優勢在這種情況下凸顯。

公開資料顯示，三位創始人本科均為理工科背景，宋奇、羅燕靈還前往香港科技大學深造，分別獲得了機械工程碩士學位與電訊碩士學位，后來成為夫妻。宋奇曾在百勝中國、麥當勞工作，負責連鎖餐廳的開發拓展與運營管理。羅燕靈曾在聯科集團任職，蘇旭翔畢業后進入強生工作。

宋奇在一次演講中提到，自己“摘下碩士帽就戴上了麥當勞的工裝帽，從一線的收銀、洗廁所、端盤子開始做起”，而羅燕靈“以前做云計算、大數據，現在做炒辣椒、燉牛肉，管理供應鏈團隊”。

這種看似反差的轉型背后，是跨國企業的流程管理思維與理工科的邏輯嚴謹性，被嫁接到餐飲運營中。他們要做的，是把重慶小面這門“手藝活”，改造為“標準化產品”。

創始人團隊把廚房當實驗室，用電子秤、量杯、油溫計等工具，總結出精確又固定的配方和流程，使得遇見小面不需要依賴廚師，也能穩定地控制出品。

為了更好地運營門店與進行品控，遇見小面采用以“直營為主、加盟為輔”的擴張策略。過去三年，直營門店從111家增至279家，年復合增長率達58.5%，加盟店僅從59家擴至81家，年復合增長率為17.2%。

但重資產主導的模式容易給利潤端帶來較大的壓力。2022年整體線下消費受阻，遇見小面虧損了3597.3萬元，2023年線下消費反彈，遇見小面扭虧為盈，實現凈利潤4591.4萬元。2024年至2025年上半年，遇見小面維持盈利增長，凈利潤分別為6070萬元、4183.4萬元。

此外，餐品標準化的延伸，也體現在供應鏈建設上。宋奇從麥當勞的經驗中深知，連鎖餐飲的競爭力離不開供應鏈。

招股書指出，“遇見小面對菜單進行了標準化，并使用一致且兼容的食材，實施簡單及系統化的菜品制作流程”。截至2025年6月30日，遇見小面擁有452家供應商，覆蓋食材采購、加工、倉儲、物流和銷售。

但標準化也帶來相應的代價。當全面推行中央廚房模式，所有面條遵循相同流程，部分調料和澆頭采用預制備方式，遇見小面實質已成為“預制面”，難以與重慶街頭的小面店相提并論。就像麥當勞的漢堡，無論在哪座城市，味道都高度統一。

這種模式恰反映了中國餐飲業的現實困境，在連鎖快餐時代，預制模式已是不可回避的行業選擇。經過多年的預制菜市場教育，消費者也已經具備一定的菜品識別能力，會在效率與原汁原味之間做出自己的選擇。

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遇見小面在消費者的這種權衡中找到了市場定位，實現了業績的躍升。2022-2024年，其營業收入從4.18億元增至11.54億元，年均復合增速達66.2%，2025年上半年收入同比增長33.8%至7.03億元。

擴張的盡頭是內卷

要成為“面食界的麥當勞”，標準化只是入場券，規模化擴張才是其撬動資本敘事的核心杠桿。

早在2021年，宋奇就立下“3年后千店”的目標。有中央廚房體系的支撐，公司開啟了激進的擴張之路。

招股書顯示，遇見小面的門店數量從2022年的170家升至2024年的360家，年復合增長率達45.5%，期間新開業店鋪數量分別為43家、92家和120家。速度雖快，但遠未達到宋奇的雄心。

擴張光鮮的另一面，是單店模型的持續疲態，遇見小面陷入了“擴張越猛，內卷越重”的增長困局。

為拉動客流，遇見小面主動將客單價從2022年的36元降至2024年的32元，2025年上半年直營與特許門店訂單平均消費額下滑至31.8元、30.9元。公司財務總監在招股書中表示，短期壓制利潤率但保障了長期規模優勢。

從訂單總數來看，無論是直營門店還是特許經營門店，降價都帶來了訂單的顯著增長。

圖片來源：遇見小面招股書

但把視角聚焦于單店日均訂單這一核心效能指標，可以發現降價策略對終端客流的刺激效應不及預期，甚至出現量價齊跌的態勢。

圖片來源：遇見小面招股書

這表明，公司總訂單量的增長，其主要驅動力并非門店內生性增長，而是來自于門店網絡的持續外延擴張。規模的擴大在一定程度上掩蓋了單店運營效率被稀釋的現象。

翻座率的數據變化，也印證了上述判斷。2022年-2024年及2025年上半年，遇見小面的直營門店整體翻座率分別為3.1次/天、3.9次/天、3.8次/天、3.8次/天、3.4次/天，特許經營門店整體翻座率分別為3.0次/天、3.6次/天、3.6次/天、3.86次/天、3.1次/天，均經歷了先升后降的趨勢。

遇見小面解釋稱，翻座率下滑與堂食顧客轉向外賣有關，而外賣訂單的客單價通常低于堂食，疊加到店客流增長乏力，單店效益仍持續承壓，公司凈利潤率由2023年的5.7%降至2024年的5.3%。

報告期內，其直營餐廳的單店日均銷售額分別為11881元、13997元、12410元、11805元；特許經營餐廳的單店日均銷售額分別為11672元、13554元、12376元、11493元。

遇見小面降價不僅是主動獲客，也是應對大環境變動的被動防守。國家統計局數據顯示，2024年1-8月的全國餐飲收入為3.5萬億元，同比增長6.6%，為近十年的最低增速（2020年、2022年除外）。

2025年餐飲收入增速繼續下降，1-8月全國餐飲收入同比增長3.6%，增速較上年同期下降3個百分點。餐飲消費觀念日趨審慎，2025年8月全國餐飲人均消費降至36.6元，較2024年同期下降了7.7%。

在“以價換量”策略失靈后，遇見小面將業績增長的希望寄托于擴店，卻面臨資金與加盟動力的雙重制約，這也是新消費品牌的增長陷阱。

在招股書中，遇見小面表示目前的門店擴張計劃打算以快于以往的速度擴張，計劃分別于2025年、2026年、2027年及2028年開設約120家至150家、150家至180家、170家至200家及200家至230家直營和特許經營新餐廳，而過去三年公司的新開門店總數都不到250家。

要實現這一目標，吸引加盟商或是更好的選擇，但遇見小面特許經營門店的擴張步伐一直較慢。2019年公司開放加盟后，到2024年特許經營門店數量僅有81家。

持續擴張還推高了負債風險。2022-2024年，公司資產負債率分別達95.8%、93.6%、89.9%，長期維持在90%左右的高位，而餐飲行業常規水平集中在50%–70%的水平。

高負債的激進擴張并未能換來市場統治力，凸顯了公司面臨的戰略困境。中式面館賽道高度分散，“規模為王”的傳統擴張邏輯遭遇挑戰。即使遇見小面已是中式面館行業第四，市場份額也僅占0.5%，頭部效應弱。

中國餐飲市場逐步告別單純依靠門店數量取勝的粗放時代。在租金、人工、原材料等成本上漲的背景下，傳統連鎖擴張模式的邊際效益正逐步減弱。

遇見小面上市，固然需要以規模敘事吸引資本市場，但其長期價值的關鍵并不止于門店數量的增長，更在于實現單店盈利模型的優化，即通過精細化運營提升坪效與人效，平衡規模與效益， 走出 “越開越卷，越卷越開”的循環 。

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