中國(guó)打響零食戰(zhàn)爭(zhēng)：一場(chǎng)萬(wàn)億賽道的資本迷局與未來(lái)……

文/向雋 微評(píng)社原創(chuàng)作品

• 商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，自古亦然。在這場(chǎng)爭(zhēng)奪中國(guó)萬(wàn)億零食大蛋糕的博弈中，不僅僅是商業(yè)模式的顛覆和資本的涌入，更是中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)內(nèi)卷日趨慘烈的一面鏡子。

當(dāng)你在一個(gè)常住人口僅60萬(wàn)的小縣城里，看到同一條商業(yè)街上不到兩公里的距離內(nèi)，矗立著“好想來(lái)”和“趙一鳴零食”兩家紅底白字的醒目門(mén)店時(shí)，你看到的不僅是對(duì)手間的短兵相接，更是當(dāng)下中國(guó)零食行業(yè)最真實(shí)、最熾熱的戰(zhàn)況縮影。

這個(gè)看似不起眼的行業(yè)，正上演著一場(chǎng)規(guī)模宏大且邏輯復(fù)雜的商業(yè)革命。一邊是燈火通明、人頭攢動(dòng)的門(mén)店，用“1.8元的可樂(lè)”和“2.8元的薯片”持續(xù)撩撥著大眾的消費(fèi)神經(jīng)，宣告著“便宜有好貨”的時(shí)代到來(lái)。另一邊，則是暗流涌動(dòng)的資本博弈、生死一線的加盟商生態(tài)，以及傳統(tǒng)零食巨頭們的集體渡劫。司馬遷“天下熙熙皆為利來(lái)”的古訓(xùn)，在這場(chǎng)以萬(wàn)億為單位的現(xiàn)代商業(yè)游戲中，被演繹得淋漓盡致。

從表面上的價(jià)格狂歡，到深層次的供應(yīng)鏈重構(gòu)，再到關(guān)乎無(wú)數(shù)普通家庭的投資悲歡，中國(guó)零食市場(chǎng)的現(xiàn)狀與未來(lái)，遠(yuǎn)不止“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”那么簡(jiǎn)單。

一、 繁榮的表象：一個(gè)持續(xù)膨脹的萬(wàn)億賽道

中國(guó)休閑零食行業(yè)的繁榮，首先體現(xiàn)在冰冷的、持續(xù)增長(zhǎng)的數(shù)字上。

這是一個(gè)體量驚人的市場(chǎng)。行業(yè)整體規(guī)模已從2020年的7749億元，穩(wěn)步增長(zhǎng)至2024年的約9330億元，并預(yù)計(jì)在2025年逼近9720億元。更為激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為，2024年中國(guó)零食行業(yè)的總市場(chǎng)規(guī)模已接近1.4萬(wàn)億元。無(wú)論從哪個(gè)口徑看，這都無(wú)疑是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的超級(jí)市場(chǎng)。

而驅(qū)動(dòng)這場(chǎng)繁榮的核心引擎，正是近年異軍突起的“量販零食”模式。這種通過(guò)集合品牌、主打高性價(jià)比和豐富品類的業(yè)態(tài)，自2010年“老婆大人”創(chuàng)立雛形以來(lái)，于近兩年迎來(lái)了爆炸式增長(zhǎng)。其市場(chǎng)規(guī)模從2023年的706.7億元，暴增至2024年的1045.9億元，一年增幅接近50%。有報(bào)告甚至指出，2024年零食量販店在整體線下零食渠道中的占比已超過(guò)40%，成為主導(dǎo)力量。

巨頭在其中扮演了主角，并形成了穩(wěn)固的雙雄格局。截至2025年上半年，“鳴鳴很忙”（由“零食很忙”與“趙一鳴零食”合并而成）與萬(wàn)辰集團(tuán)（旗下主力品牌為“好想來(lái)”）均已突破1.5萬(wàn)家門(mén)店，合計(jì)門(mén)店數(shù)超過(guò)3萬(wàn)家。2024年，鳴鳴很忙年收入高達(dá)393.44億元，萬(wàn)辰集團(tuán)旗下的量販零食業(yè)務(wù)收入也達(dá)到317.9億元。這正是在大街小巷里，你看到那些紅白招牌以驚人速度“復(fù)制粘貼”背后的數(shù)據(jù)支撐。

二、顛覆的基石：極致效率驅(qū)動(dòng)的低價(jià)魔法

量販零食為何能所向披靡？答案在于其對(duì)傳統(tǒng)零食流通鏈條的一場(chǎng)徹底“革命”。

核心是“砍環(huán)節(jié)、提效率”。過(guò)去，一包零食從工廠到消費(fèi)者手中，往往需要經(jīng)過(guò)品牌方、多級(jí)代理商、經(jīng)銷(xiāo)商等多個(gè)環(huán)節(jié)，層層加價(jià)。而“鳴鳴很忙”與“好想來(lái)”們，則依靠萬(wàn)店規(guī)模形成的巨大采購(gòu)量，直接與生產(chǎn)廠商建立直供關(guān)系，摒棄了所有中間商。以“鳴鳴很忙”為例，其已與《2024胡潤(rùn)中國(guó)食品行業(yè)百?gòu)?qiáng)榜》中約半數(shù)的企業(yè)建立了直接合作。這種“大中臺(tái)供應(yīng)鏈+前臺(tái)加盟”的模式，被稱為“效率革命”。

這種極致效率具體體現(xiàn)在幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)上：

· 價(jià)格：品牌方宣稱，其產(chǎn)品平均價(jià)格比線下超市渠道的同類產(chǎn)品便宜約25%。

· 品類：?jiǎn)蝹€(gè)門(mén)店保持最少1800個(gè)SKU（最小存貨單位），是同等規(guī)模商超的2倍，滿足了消費(fèi)者一站式購(gòu)物的需求。

· 周轉(zhuǎn)：高效的數(shù)字化物流體系，能將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮至11.6天，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，確保商品新鮮度。

· 網(wǎng)絡(luò)：通過(guò)全國(guó)數(shù)十個(gè)倉(cāng)庫(kù)構(gòu)建的配送網(wǎng)絡(luò)，能實(shí)現(xiàn)所有門(mén)店24小時(shí)內(nèi)從最近的倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。

這是一場(chǎng)典型的“效率”對(duì)“品牌溢價(jià)”的顛覆戰(zhàn)。它精準(zhǔn)地抓住了當(dāng)前消費(fèi)環(huán)境下，大眾對(duì)極致性價(jià)比的渴求。在這場(chǎng)革命中，傳統(tǒng)以“三只松鼠”為代表的、依靠互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)和品牌故事起家的零食巨頭，因過(guò)度依賴線上渠道、流量成本高企而陷入增長(zhǎng)瓶頸。而傳統(tǒng)商超的零食貨架，也因其更高的加價(jià)率和有限的品類，受到了來(lái)自這些“專業(yè)選手”的猛烈沖擊。

三、繁榮的暗面：加盟商——“萬(wàn)店帝國(guó)”的“毛細(xì)血管”與“沉默成本”

然而，將時(shí)鐘撥向商業(yè)鏈條的另一端——數(shù)以萬(wàn)計(jì)的具體門(mén)店經(jīng)營(yíng)者時(shí)，光鮮的增長(zhǎng)曲線下，卻是截然不同的另一番景象。

加盟商是這場(chǎng)零食戰(zhàn)爭(zhēng)中最關(guān)鍵的毛細(xì)血管，也是最沉重的承受者。無(wú)論是“鳴鳴很忙”還是“好想來(lái)”，其門(mén)店網(wǎng)絡(luò)中超過(guò)99%都是加盟店。品牌方通過(guò)向加盟商銷(xiāo)售商品獲得絕大部分收入（例如萬(wàn)辰集團(tuán)這一比例高達(dá)96.6%），而加盟商則負(fù)責(zé)承擔(dān)最終的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)品牌在資本市場(chǎng)上高歌猛進(jìn)、爭(zhēng)奪“零食第一股”時(shí)，無(wú)數(shù)加盟商的現(xiàn)實(shí)卻是——陷入一場(chǎng)“盈利困境”。

結(jié)合公開(kāi)數(shù)據(jù)與行業(yè)調(diào)研，一個(gè)典型的量販零食加盟店，其財(cái)務(wù)模型可能呈現(xiàn)以下情況：

1. 投資成本高企

品牌方宣傳的初始投資（不含租金）通常在60萬(wàn)元左右。但多位加盟商的實(shí)際反饋顯示，加上動(dòng)輒二三十萬(wàn)的店鋪年租金、可能存在的“鋪位轉(zhuǎn)讓費(fèi)”，總投資額很容易逼近甚至超過(guò)100萬(wàn)元。這對(duì)于大多數(shù)普通家庭而言，是一筆需要傾盡積蓄甚至舉債的投入。

2. 毛利率空間狹窄

與商超15-25%、便利店25-40%的毛利率相比，量販零食的毛利被壓縮得極低。一位經(jīng)營(yíng)狀況尚可的“好想來(lái)”加盟商透露，其門(mén)店綜合利潤(rùn)率在18%-19% 左右。而品牌方“鳴鳴很忙”的整體毛利率長(zhǎng)期在7.6% 左右，凈利率更是僅有2.1% 。這決定了整個(gè)體系的利潤(rùn)空間極其微薄。

3. 回本周期不斷拉長(zhǎng)

隨著門(mén)店密度激增導(dǎo)致“內(nèi)卷”，單店日均銷(xiāo)售額正從高峰期下滑。有分析指出，月銷(xiāo)售額需達(dá)到30萬(wàn)元才能勉強(qiáng)保本。這意味著每天需要接待超過(guò)300位客單價(jià)30元的顧客。在激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)下，這一目標(biāo)日益艱難。回本周期從早期的一兩年，普遍被拉長(zhǎng)至29個(gè)月（近兩年半）甚至三年，不確定性大幅增加。

4. “自己人打自己人”的選址困境

品牌的擴(kuò)張邏輯與加盟商的生存邏輯在此產(chǎn)生根本性矛盾。品牌為了搶占市場(chǎng)份額，會(huì)允許甚至鼓勵(lì)在相近區(qū)域密集開(kāi)店。加盟商陳姚的經(jīng)歷頗具代表性：在他所在的縣城，一條街上不足2公里內(nèi)就開(kāi)了兩家不同品牌的量販零食店。這種近身肉搏，迅速稀釋了單店客流與利潤(rùn)。

于是，我們看到了一個(gè)冰火兩重天的局面：品牌總部營(yíng)收和GMV（商品交易總額）連年翻倍增長(zhǎng)，而數(shù)量龐大的加盟商基本盤(pán)卻可能在高昂的固定成本和微薄的毛利夾擊下，陷入“開(kāi)店即巔峰，回本遙無(wú)期”的尷尬境地。這便是資本游戲與個(gè)體創(chuàng)業(yè)夢(mèng)之間，最真實(shí)也最殘酷的張力。

四、未來(lái)的岔路：從規(guī)模狂奔到價(jià)值深耕

當(dāng)價(jià)格戰(zhàn)的紅利被瓜分殆盡，門(mén)店密度接近飽和，行業(yè)“內(nèi)卷”達(dá)到臨界點(diǎn)，頭部品牌們?cè)缫验_(kāi)始尋找下一片應(yīng)許之地。這場(chǎng)零食戰(zhàn)爭(zhēng)的下半場(chǎng)，核心將是“差異化”與“價(jià)值深耕”。

方向一：全品類擴(kuò)張，轉(zhuǎn)型“社區(qū)省錢(qián)超市”

單純依靠零食已難以支撐更大的增長(zhǎng)想象。2025年初，“趙一鳴零食”的門(mén)頭悄然增加了“省錢(qián)超市”四個(gè)字。創(chuàng)始人趙定明確表示，將推動(dòng)公司從零食品類向社區(qū)零售轉(zhuǎn)型，并多次帶隊(duì)學(xué)習(xí)河南的零售標(biāo)桿“胖東來(lái)”。計(jì)劃包括引入百貨日化、酒類飲品、冷凍食品等品類，并推出自有品牌商品。這意在將供應(yīng)鏈的效率優(yōu)勢(shì)，從零食復(fù)制到更廣泛的日常消費(fèi)品，打造社區(qū)零售的一站式入口。

方向二：健康化與產(chǎn)品創(chuàng)新，打破同質(zhì)化

當(dāng)價(jià)格無(wú)法成為唯一壁壘時(shí)，產(chǎn)品本身的價(jià)值就成為關(guān)鍵。行業(yè)共識(shí)是，健康化是明確的未來(lái)趨勢(shì)。消費(fèi)者越來(lái)越關(guān)注低糖、低脂、清潔標(biāo)簽和功能性。像魔芋制品、高蛋白零食等品類迅速崛起。對(duì)于品牌而言，這要求其必須具備更強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈把控能力，從“賣(mài)貨渠道”向“產(chǎn)品定義者”進(jìn)化，以打造真正的護(hù)城河。

方向三：場(chǎng)景與體驗(yàn)創(chuàng)新，創(chuàng)造情緒價(jià)值

零食不僅滿足口腹之欲，也承載著社交和情緒價(jià)值。一些品牌開(kāi)始嘗試打破業(yè)態(tài)邊界，進(jìn)行場(chǎng)景創(chuàng)新。例如，2025年7月，趙一鳴零食與零食很忙共同打造了“零食音樂(lè)節(jié)”，將零食“逛吃”體驗(yàn)與音樂(lè)狂歡結(jié)合。這預(yù)示著未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將從單純的商品價(jià)格戰(zhàn)，延伸到對(duì)消費(fèi)者時(shí)間和心智的爭(zhēng)奪，通過(guò)創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)來(lái)增強(qiáng)品牌黏性。

方向四：中小品牌的差異化生存

在巨頭陰影下，區(qū)域性、靈活的中小品牌并未消失，反而以“游擊戰(zhàn)”找到了生存空間。在武漢，有“零食小棧”專注本地特色零食和定制化套餐；在重慶，有“零食家族”在店內(nèi)增設(shè)生鮮區(qū)和快遞柜，甚至與物業(yè)合作搞社區(qū)團(tuán)購(gòu)。這些“不倫不類”的模式，恰恰通過(guò)極致的本地化和人情味服務(wù)，滿足了巨頭標(biāo)準(zhǔn)化網(wǎng)絡(luò)無(wú)法覆蓋的縫隙需求，展現(xiàn)了市場(chǎng)終局的另一種可能——高度分散與多元并存。

五、資本盛宴背后，誰(shuí)來(lái)為狂歡買(mǎi)單？

回到文章開(kāi)頭的縣城街道。紅白招牌下的燈火通明，照亮了貨架上琳瑯滿目的廉價(jià)商品，也映照出一個(gè)行業(yè)的狂飆與迷思。

量販零食的崛起，無(wú)疑是一次成功的商業(yè)創(chuàng)新。它以極致的效率重塑了供應(yīng)鏈，讓消費(fèi)者用更少的錢(qián)買(mǎi)到了更多的商品，并激活了下沉市場(chǎng)的巨大潛力。在某種程度上，它甚至倒逼了整個(gè)零食產(chǎn)業(yè)在成本和品質(zhì)上的升級(jí)。

然而，當(dāng)商業(yè)模式的飛輪過(guò)度依賴于加盟商的持續(xù)投入和無(wú)限擴(kuò)張的市場(chǎng)容量時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)便開(kāi)始積聚。加盟商不是冰冷的數(shù)字，他們是一個(gè)個(gè)投入了畢生積蓄、懷揣創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的個(gè)體。當(dāng)品牌的資本盛宴以他們的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)為籌碼時(shí)，如何建立一個(gè)更公平、更可持續(xù)的利益共享機(jī)制，防止其成為被收割的“沉默成本”，是整個(gè)行業(yè)從野蠻生長(zhǎng)走向成熟必須回答的倫理與商業(yè)命題。

未來(lái)的中國(guó)零食市場(chǎng)，注定不會(huì)是一家獨(dú)大。它將是巨頭與地頭蛇并存、效率與溫情共生、規(guī)模擴(kuò)張與價(jià)值深耕并舉的復(fù)雜生態(tài)。而對(duì)于我們每一個(gè)消費(fèi)者而言，在享受1.8元可樂(lè)帶來(lái)的微小確幸時(shí)，或許也應(yīng)看到，每一分便宜的背后，都是一場(chǎng)精密的計(jì)算、一次效率的躍遷，以及一個(gè)龐大商業(yè)機(jī)器中無(wú)數(shù)齒輪的咬合與轉(zhuǎn)動(dòng)。

這場(chǎng)萬(wàn)億零食戰(zhàn)爭(zhēng)，遠(yuǎn)未結(jié)束。它只是換了一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)，進(jìn)入了一個(gè)更考驗(yàn)智慧、更關(guān)注平衡、也更殘酷的新階段。