去年凈利下跌14%，客流少了3000萬(wàn)，海底撈等待石榴成熟

文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 肖德睿

餐飲行業(yè)持續(xù)承壓，海底撈也無(wú)法獨(dú)善其身。

3月24日晚間，海底撈公布了全年業(yè)績(jī)。營(yíng)收增長(zhǎng)，利潤(rùn)承壓，翻臺(tái)率下滑，一年少接待了3000萬(wàn)人次。業(yè)績(jī)發(fā)布次日，海底撈大跌11.07%。

曾經(jīng)那個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、無(wú)限擴(kuò)張的故事，在競(jìng)爭(zhēng)格局生變之后，早就講完了。

如今海底撈的敘事，主線已經(jīng)更加清晰：穩(wěn)住主品牌，孵化新品牌，用技術(shù)打通中臺(tái)。

就在業(yè)績(jī)發(fā)布前兩個(gè)多月，創(chuàng)始人張勇重新出任CEO。距上一次卸任，不過(guò)三年。官方給出的理由是"凝聚共識(shí)、明確方向、加速升級(jí)"。

海底撈已經(jīng)火力全開(kāi)，但鍋底要沸騰，還需要時(shí)間。

困局

凈利下滑14%

全年少了3000萬(wàn)人次

2025年，海底撈實(shí)現(xiàn)營(yíng)收432.25億元，同比增長(zhǎng)1.1%；核心經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)54.03億元，同比下降13.3%；凈利潤(rùn)40.42億元，同比下降14.0%。

增收，不增利。海底撈在公告里直接給出了答案：翻臺(tái)率下降，加上產(chǎn)品與場(chǎng)景創(chuàng)新帶來(lái)的調(diào)整成本。

翻臺(tái)率，是火鍋行業(yè)最直白的經(jīng)營(yíng)體溫計(jì)。2025年自營(yíng)餐廳整體翻臺(tái)率3.9次/天，2024年是4.1次——數(shù)字在下滑，但尚在健康區(qū)間。

翻臺(tái)率的走低，也直接拖累同店銷售額同比減少約6.2%。

不過(guò)值得注意的是，人均消費(fèi)卻基本持平，2025年為97.7元，2024年是97.5元。

這組數(shù)據(jù)背后有一個(gè)清晰的信號(hào)——海底撈沒(méi)有選擇以價(jià)換量，守住了自己的價(jià)格帶。消費(fèi)者也沒(méi)有減少每頓花的錢，只是去得少了一些。

少了多少？全年接待顧客約3.84億人次，較2024年的4.15億人次減少約3000萬(wàn)。但換個(gè)角度看，近4億人次的消費(fèi)觸達(dá)，依然是整個(gè)餐飲行業(yè)的頂級(jí)體量。

客流承壓，海底撈沒(méi)有選擇收縮。而是把壓力轉(zhuǎn)化成動(dòng)力——在產(chǎn)品和場(chǎng)景上持續(xù)創(chuàng)新，重新尋找與消費(fèi)者之間更豐富的連接方式。

增量

鋪設(shè)1200個(gè)外賣網(wǎng)點(diǎn)

外賣營(yíng)收增長(zhǎng)119%

火鍋，一個(gè)月去一兩次。下飯菜，可以每天點(diǎn)。外賣，是海底撈把自己從低頻變成高頻的一次嘗試。從"儀式感消費(fèi)"延伸進(jìn)"日常餐桌"。

外賣業(yè)務(wù)收入26.58億元，同比增長(zhǎng)111.9%。從收入結(jié)構(gòu)看，外賣占比已從2024年的2.9%躍升至2025年的6.1%，一年時(shí)間，翻了一倍不止。

這一年，外賣賽道并不平靜，這是一場(chǎng)平臺(tái)之間的消耗戰(zhàn)，但對(duì)于頭部品牌來(lái)說(shuō)，卻是一次難得的流量紅利窗口。

海底撈抓住了這個(gè)窗口。從四個(gè)方向系統(tǒng)性布局：拓品類、拓門店、拓時(shí)段、拓渠道，全國(guó)外賣網(wǎng)點(diǎn)超1200個(gè)，同步接入主流平臺(tái)。

從結(jié)構(gòu)來(lái)看，外賣訂單在用餐時(shí)段及客群分布上與堂食形成區(qū)隔，對(duì)整體收入形成補(bǔ)充。

"下飯菜"和"拌飯"是2025年外賣增長(zhǎng)最快的兩條產(chǎn)品線，直接承接門店核心食材——肥牛、蝦滑、滑牛肉，在外賣場(chǎng)景中，重新組合成更適合一人食場(chǎng)景。

在外賣補(bǔ)貼退潮后，海底撈外賣業(yè)務(wù)依然保持著快速增長(zhǎng)，有研報(bào)表示，海底撈2025年至今外賣業(yè)務(wù)增速保持25年同期增速水平，公司預(yù)計(jì)全年亦有望保持類似增速。

改造

200家主題門店

區(qū)域特色上新超100種

標(biāo)準(zhǔn)化曾經(jīng)是海底撈最大的護(hù)城河，如今也成了它必須主動(dòng)打破的東西。市場(chǎng)飽和、消費(fèi)分層，統(tǒng)一的面孔開(kāi)始讓消費(fèi)者感到疲勞。

海底撈的應(yīng)對(duì)，是構(gòu)建"不一樣的海底撈"。

門店端，推行"一店一策"——針對(duì)不同商圈和客群，打造差異化的門店模型：鮮切店、夜宵店、親子店、寵物友好店。

截至2025年末，累計(jì)完成特色主題門店改造超200家。鮮切店與夜宵店已完成全國(guó)重點(diǎn)城市布局，親子、寵物、社區(qū)門店也在有序落地。

邏輯很直接：讓不同的人，在不同的時(shí)間，都能找到走進(jìn)海底撈的理由。

產(chǎn)品端同步跟上：葷菜"鮮切"系列全面上線，覆蓋海鮮、牛肉、雞肉、豬肉全品類。

部分產(chǎn)品決策權(quán)下放至大區(qū)，截至年末區(qū)域特色產(chǎn)品已累計(jì)超100種，涵蓋鍋底、菜品、小料、甜品，全品類都有。

擴(kuò)張節(jié)奏上，海底撈依然保持審慎。截至2025年底，門店總數(shù)1383家（含1304家自營(yíng)、79家加盟）。

全年新開(kāi)直營(yíng)店79家、加盟店21家，同時(shí)關(guān)停或搬遷85家表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期的門店。

79家加盟門店主要布局在低線城市及新進(jìn)入?yún)^(qū)域，目前大部分已實(shí)現(xiàn)盈利。

起勢(shì)

20個(gè)子品牌，207家門店

海鮮大排檔有望三年開(kāi)出500家

2025年，另一個(gè)值得標(biāo)注的時(shí)間節(jié)點(diǎn)是：紅石榴計(jì)劃正式從內(nèi)部孵化階段，進(jìn)入市場(chǎng)擴(kuò)張階段。

這項(xiàng)計(jì)劃的野心，是讓海底撈不再只是一個(gè)品牌，而是一個(gè)餐飲集團(tuán)。

截至2025年末，旗下已運(yùn)營(yíng)20個(gè)子品牌、207家門店，覆蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋、中式快餐等多個(gè)細(xì)分賽道。

數(shù)字上，這條新曲線已經(jīng)開(kāi)始發(fā)力：其他餐廳經(jīng)營(yíng)收入15.21億元，同比增長(zhǎng)214.6%，占總營(yíng)收比例從上年的1.1%躍升至3.5%。

孵化機(jī)制上，紅石榴計(jì)劃拆成兩套體系并行，“掌勺人”體系聚焦員工自主創(chuàng)業(yè)，“百姓餐廳”體體系則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動(dòng)的項(xiàng)目孵化。

部分項(xiàng)目展現(xiàn)出極強(qiáng)的爆發(fā)力。焰請(qǐng)烤肉是代表之一，目前已經(jīng)有80家門店。收購(gòu)的自助小火鍋品牌“舉高高”，一年時(shí)間門店數(shù)已經(jīng)突破50家。

在業(yè)績(jī)會(huì)上，管理層還分享了大排檔和壽司的子品牌的進(jìn)展。

海底撈海鮮大排檔，目前開(kāi)業(yè)8家，南寧和廣州店翻臺(tái)率分別穩(wěn)定在6和5.5以上。管理層認(rèn)為該模型未來(lái)三年有潛力達(dá)到500家規(guī)模。

壽司項(xiàng)目雖處于起步階段，但單店翻臺(tái)率已突破6次。依托現(xiàn)有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，壽司業(yè)務(wù)有望在兩年內(nèi)開(kāi)出100家。

節(jié)奏上，新品牌拓展以單店模型驗(yàn)證為前提——先跑通盈利能力，再規(guī)模復(fù)制。

鑄基

強(qiáng)中臺(tái)成型

AI起飛前的數(shù)字化地基

當(dāng)然多品牌并行，是戰(zhàn)略；能不能真正跑起來(lái)，靠的是組織和技術(shù)。

2025年，海底撈完成了一次組織架構(gòu)的深度重組，確立了"前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)"三層協(xié)同體系。

前臺(tái)聚焦市場(chǎng)攻堅(jiān)與品牌孵化，賦予前線更高的決策自主權(quán)，讓新興品牌在細(xì)分賽道快速迭代；后臺(tái)深耕海底撈品牌基本盤，守住服務(wù)品質(zhì)與品牌文化的底線；中臺(tái)居中調(diào)度，整合跨品牌資源，讓規(guī)模效應(yīng)和運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)可以被復(fù)制。

這套架構(gòu)的核心，是"強(qiáng)中臺(tái)"。主要做三件事：

第一，經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化與AI賦能。 把海底撈三十多年積累的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品邏輯進(jìn)行數(shù)字化建模，再通過(guò)AI算法調(diào)用落地。目前已初步實(shí)現(xiàn)自動(dòng)排班、智能化要貨和精準(zhǔn)庫(kù)存管理。

第二，全鏈路賦能體系。 海底撈建立了從選址洞察、精準(zhǔn)營(yíng)銷到供應(yīng)鏈協(xié)同的全生命周期支持體系。對(duì)于紅石榴計(jì)劃下的新品牌而言，這意味著不需要從零搭建基礎(chǔ)能力，冷啟動(dòng)的門檻和成本大幅降低。

第三，管理模式變革。 集成化數(shù)據(jù)看板讓管理層得以實(shí)時(shí)洞察消費(fèi)者行為偏好與市場(chǎng)趨勢(shì)，用量化分析和預(yù)測(cè)模型，替代過(guò)去靠直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)拍板的部分。從"經(jīng)驗(yàn)依賴"向"數(shù)據(jù)決策"遷移。

本質(zhì)上，中臺(tái)做的一件事是：把海底撈三十多年沉淀的運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，轉(zhuǎn)化成可以被算法調(diào)用的數(shù)字能力。

在借助AI起飛前，先把數(shù)字化地基打好。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

2025年的海底撈，是一家正在主動(dòng)蛻變的公司。

翻臺(tái)率下行、利潤(rùn)承壓，陣痛是真實(shí)的。但與此同時(shí)，它在場(chǎng)景創(chuàng)新、產(chǎn)品差異化、外賣擴(kuò)張、多品牌布局、組織架構(gòu)重組上，完成了一次扎實(shí)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

三條主線已經(jīng)清晰：穩(wěn)固主品牌、孵化紅石榴、打通智能中臺(tái)。

海底撈不缺方向，不缺資源，接下來(lái)，只需要讓時(shí)間說(shuō)話。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)