中餐出海進(jìn)階：狂飆過后，該算賬了

近幾年，隨著出境游熱度攀升，越來越多的國人發(fā)現(xiàn)，不管是東南亞的市井街頭，還是歐美的核心商圈，總能輕易邂逅國內(nèi)的“熟面孔”——大到裝潢精致的連鎖餐廳，小到排起長龍的茶飲店。

這一現(xiàn)象背后，是中國餐飲品牌出海，已從早年的零星試水，演變?yōu)槌审w系的規(guī)模化擴(kuò)張。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，截至2025年底，頭部餐飲及新茶飲品牌50強的海外在營門店總數(shù)達(dá)到6801家。進(jìn)入2026年，這一趨勢繼續(xù)加速：僅1月單月，現(xiàn)制茶飲品牌便在海外新開49家門店。

不過，數(shù)字的狂飆突進(jìn)，并不意味著商業(yè)模式的完全跑通。供應(yīng)鏈的跨國重構(gòu)、本土化菜單的適配、管理團(tuán)隊的跨文化磨合，乃至不同市場的合規(guī)壁壘，向來是比開店更難啃的“硬骨頭”。而在類似的考驗面前，頭部品牌與中小品牌雖打法迥異，卻面臨著同一道終極考題：能否跳出“賠本賺吆喝”的怪圈，實現(xiàn)可持續(xù)盈利。

從0到1，餐飲品牌出海的進(jìn)階大考

業(yè)界公認(rèn)，2023年是新一輪中餐出海元年。這一年，行業(yè)告別了移民“夫妻店”與頭部品牌零星試水的舊貌，首次出現(xiàn)全品類、多梯隊品牌集體下場的態(tài)勢。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年超60%的頭部連鎖品牌將出海列入年度戰(zhàn)略。不過，其核心動因更多指向國內(nèi)市場的“擠壓效應(yīng)”。據(jù)紅餐網(wǎng)調(diào)研，72%的企業(yè)將“開拓海外增量”視為打破內(nèi)卷的核心路徑。

僅三年過去，出海就已經(jīng)從少數(shù)品牌的“可選嘗試”，變成了頭部品牌謀求增長的“必答題”。紅餐產(chǎn)業(yè)研究院2026年最新調(diào)研顯示，81%的營收10億級以上連鎖餐飲品牌已落地海外布局，剩余19%也均將出海納入了三年戰(zhàn)略規(guī)劃。而驅(qū)動這一轉(zhuǎn)變的，是海外市場確定性的增量空間。據(jù)世界中餐業(yè)聯(lián)合會數(shù)據(jù)，海外中餐市場年復(fù)合增長率達(dá)7%，2027年規(guī)模預(yù)計達(dá)4597億美元。

隨之而來，中餐品牌出海所面臨的考驗開始升級。

作為第三方服務(wù)商，PingPong副總裁、新消費業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人童見雷一早就感知到，現(xiàn)階段的餐飲出海，才是真正將包括品牌文化、門店模型乃至運營標(biāo)準(zhǔn)在內(nèi)的整套體系向海外輸出。在與筆者近期的一次交流中，童見雷表示相較于早年以貨為主體的模式，這種出海形態(tài)“新”在：不僅涵蓋直營、特許經(jīng)營等多種業(yè)態(tài)，還須直接觸達(dá)本地消費者，更甚者頭部品牌常常布局多個國家和區(qū)域市場。

諸多差異對跨境支付和資金管理體系提出了近乎苛刻的要求。童見雷認(rèn)為，支付不再是“開個賬戶就能全球收款”的簡單操作，而是需要同時適配不同國家的本地支付工具、打通不同經(jīng)營業(yè)態(tài)下的多層級分賬和訂貨資金鏈路，還要對抗隱形的“匯損殺手”——在越南、印尼、拉美等新興市場，當(dāng)?shù)刎泿拍甓葏R率波動足以吃掉8%~9%的凈利潤。

對于茶飲品牌檸季而言，2023年的“熱”到了2026年變成了“實”。創(chuàng)始合伙人汪潔在交流中坦言，前幾年行業(yè)出海多少帶點“頭腦發(fā)熱”，現(xiàn)在則進(jìn)入精細(xì)化算賬的階段。在她看來，茶飲看似是門檻低、擴(kuò)張快的輕品類，實則對全鏈路效率有著極高要求：人力端要精簡到“用4個人就不用5個”，供應(yīng)鏈端要反復(fù)測算“從A點到B點的最優(yōu)解”。

作為重資產(chǎn)的正餐代表，綠茶集團(tuán)感受到的則是更深層的“肉搏戰(zhàn)”。副總裁陶冶告訴筆者，供應(yīng)鏈的因地制宜固然艱難，初期常面臨供應(yīng)商信任不足、訂單量小導(dǎo)致議價權(quán)弱的困境，需要與當(dāng)?shù)鼗锇殚L期磨合；“人”的問題也不容忽視。

“我最大的感受是每個地方的工作習(xí)慣和工作文化非常不一樣。”陶冶提到，海外員工更適應(yīng)寬松、正向激勵的管理邏輯；海外即便是單一市場也常包含多國籍員工，像泰國團(tuán)隊有泰國人、華人、緬甸人等，“如果連語言都不能溝通，如何在文化層面上去進(jìn)一步融合和綁定？”

大品牌更具勝算or小品牌更易突圍？

當(dāng)下，中國餐飲出海的版圖已高度立體化。頭部梯隊由蜜雪冰城、海底撈、綠茶等巨頭領(lǐng)銜，腰部由檸季、袁記云餃等中型連鎖組成，長尾一端則匯聚了大量區(qū)域特色品牌與傳統(tǒng)移民“夫妻店”。品類上亦形成“茶飲與火鍋領(lǐng)跑、正餐深耕、小吃快餐滲透”的多元格局。

然而，在今年5月的一場行業(yè)交流中，全球支付平臺PingPong分享的典型案例卻大多并非行業(yè)預(yù)期的巨頭。這一反差指向了一個核心議題：餐飲出海，究竟是大品牌更具勝算，還是小品牌更易突圍？

童見雷給出的回答是：這與品牌維度關(guān)系不大，要看出海所處的階段。

據(jù)介紹，近期PingPong推出的 “支付+”解決方案，專門面向連鎖餐飲行業(yè)。通過一次API接入聚合海外當(dāng)?shù)刂髁髦Ц斗绞剑С窒M者本地錢包與卡組“一碼通掃”；門店營收到賬后，可按總部預(yù)設(shè)規(guī)則自動完成智能分賬，拆分門店利潤、管理費及供應(yīng)鏈貨款；依托全球多幣種賬戶與合規(guī)資金歸集通道，品牌可實現(xiàn)跨國資金的統(tǒng)一可視化管理，并搭配實時優(yōu)享匯率或遠(yuǎn)期套期保值工具，對沖越南盾、印尼盾等高波動幣種的匯損風(fēng)險。

童見雷指出，這套方案核心價值在于幫處于快速擴(kuò)張期的品牌解決跨區(qū)域管理的痛點，“站在集團(tuán)視角用一個接口對接多國業(yè)務(wù)，配合度是最高的。”因此市場上會觀察到大量中型品牌正在積極采用此類服務(wù)。

但這并不意味著中小品牌更具優(yōu)勢。童見雷進(jìn)一步解釋，蜜雪冰城、名創(chuàng)優(yōu)品等已進(jìn)入“深度本地化運營”階段的巨頭，由于早期擴(kuò)張較粗放，如今需要回頭對存量門店進(jìn)行精細(xì)化“補課”。“有存量門店的話，管理起來反而比較難，”童見雷坦言，針對這類客戶，PingPong需采取“一國一策、一店一案”的重運營模式，通過定制化項目實施來匹配其復(fù)雜架構(gòu)。

一些已落地的品牌方，則給出了更具象的答案。

5月初，在湖南長沙舉行的餐飲行業(yè)年度盛典“2026星耀食界餐飲影響力嘉年華暨首屆國際餐飲產(chǎn)業(yè)融合展”上，陶冶在回答關(guān)于海外投資的問題時表示，不存在相關(guān)困擾。“因為我們是香港上市公司，募集的是港幣，也不存在資金出境的問題，募集的資金完全可以支撐我們在海外的發(fā)展。”據(jù)悉，目前綠茶在海外已開設(shè)約20家門店，且全部為直營。

針對前文提到的海外人才痛點，綠茶集團(tuán)搭建了“三層互補”的團(tuán)隊架構(gòu)，系統(tǒng)性整合“總部基因”“本地經(jīng)驗”與“國際視野”。陶冶介紹，總部外派人員負(fù)責(zé)后廚、供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，輸出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)與品牌文化；本地招聘的運營人員，依托當(dāng)?shù)亟?jīng)營經(jīng)驗負(fù)責(zé)前廳、基層管理；具備國際化視野的管理人才，憑借跨文化溝通能力負(fù)責(zé)商務(wù)拓展與品牌營銷。

汪潔則在現(xiàn)場直言：“檸季不是做檸檬茶的，我們的產(chǎn)品其實是組織。”她認(rèn)為，對于茶飲這類加盟模式為主的賽道，出海的核心壁壘并非某款爆品，而是組織能力的輸出，“我一直強調(diào)說出海其實是組織的出海”。這支撐檸季首站就選擇了準(zhǔn)入門檻極高的美國市場，短短幾年內(nèi)完成從東南亞到澳洲的多區(qū)域布局。

反觀體量更小的區(qū)域品牌、特色餐飲，雖然在資金抗風(fēng)險能力、系統(tǒng)化組織輸出能力上弱于頭部品牌，但也有自己的獨特優(yōu)勢：決策鏈條短、調(diào)整靈活，能快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龅男枨笞兓m合從細(xì)分品類、小眾區(qū)域切入市場。

盈利為王：不要用情懷對抗結(jié)構(gòu)

無論名氣與規(guī)模，最終決定出海成色的，還是盈利水平。

陶冶透露，目前綠茶在海外的單店收入和利潤率，“整體是非常不錯的”。他表示，海外門店的客單價更高，翻臺率等各項指標(biāo)也表現(xiàn)不錯。基于這一健康的盈利模型，綠茶今年將進(jìn)一步加快在東南亞及歐美市場的開拓步伐。

至于高盈利的原因，陶冶歸結(jié)為競爭環(huán)境與本土化策略的雙重紅利。作為率先走出去的大型中式正餐連鎖品牌，綠茶在海外市場面臨的競爭“沒有那么卷”。同時，品牌對菜品進(jìn)行了深度的本土化重構(gòu)，海外菜單與國內(nèi)相比存在相當(dāng)比例的差異化，并能根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖犊焖俚４送猓G茶還將江南文化的敘事融入門店設(shè)計，恰好契合海外消費者對中國文化的濃厚興趣。

陶冶還特別強調(diào)，國內(nèi)市場的“卷”同樣是一種資產(chǎn)。“卷的好處是會有很多新的好的東西出來。”他指出，一些在國內(nèi)已經(jīng)司空見慣的玩法，在海外往往能產(chǎn)生巨大的新鮮感。“在當(dāng)?shù)刈龅囊恍I銷活動可能他們都沒見過。”這種降維輸出，也是綠茶維持高盈利的重要支撐。

茶飲品牌MOMOYO同樣復(fù)用了國內(nèi)經(jīng)驗，但跑通的卻是另一條“規(guī)模即盈利”的路徑。聯(lián)合創(chuàng)始人杜宜霖分享，在印尼，憑借中國輸出的私域流量運營能力，MOMOYO在三年內(nèi)快速鋪開至1800家店。她透露，通過在TikTok上的集中投放，單月即可實現(xiàn)19億的曝光量，這種極高的周轉(zhuǎn)效率有效對沖了單店毛利的波動。

不過，規(guī)模效應(yīng)并非一蹴而就。汪潔指出，對于尚未形成規(guī)模效應(yīng)的品牌，過早追求總部盈利是不現(xiàn)實的。“在海外門店數(shù)沒有超過一百家，總部賺錢的可能性不大。”她認(rèn)為，出海前三五年應(yīng)將目標(biāo)定為“鍛煉能力”而非“賺取利潤”，核心任務(wù)是構(gòu)建能打仗的本地化團(tuán)隊，否則“門店賺錢、總部虧錢”將成為常態(tài)。

面對海外市場的復(fù)雜變量，船井咨詢執(zhí)行董事郎祿媛則給出了更為冷靜的底層邏輯與生存底線。她強調(diào)，全球通用的財務(wù)紅線是FLR（食材+人工+租金）必須控制在65%以內(nèi)，且在成熟市場（如日本、北美）門店坪效需達(dá)8000元人民幣以上才具備真正的抗風(fēng)險能力。

“不能控制FLR的品牌，本質(zhì)上不具備規(guī)模化資格，不要用情懷對抗結(jié)構(gòu)。”郎祿媛如是說。

（本文首發(fā)鈦媒體App，文 | 直行左拐，作者｜劉萌萌）