硅谷大佬咖啡過量脫發(fā)，瀕臨崩潰無人知曉

想象一下這個(gè)畫面：你親手創(chuàng)立的公司剛剛成功上市，市值一度沖破400億美元的大關(guān)。但緊接著，短短一年時(shí)間里，公司的股價(jià)暴跌了92%。原本數(shù)百億的市值，瞬間蒸發(fā)得只剩下不到40億美元。身邊所有人都在瘋狂拋售股票，外界甚至有人偷偷打電話給你的下屬打聽，你是不是壓力大到快要從樓上跳下去了。

這不是電影劇本，而是美國頭部廣告科技巨頭AppLovin的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEOAdamForoughi在2022年親身經(jīng)歷的真實(shí)絕境。

面對如此慘烈的崩盤，這位掌舵者不僅沒有倒下，反而借著這場危機(jī)，在公司內(nèi)部發(fā)起了一場大刀闊斧的重組。他裁掉了一半的員工，重構(gòu)了核心技術(shù)，硬生生把公司重新拉回了千億市值的巔峰，甚至創(chuàng)下了驚人的利潤率。在這場觸底反彈背后，是一位創(chuàng)始人對個(gè)人生活、健康以及家庭的極度透支，以及對企業(yè)組織架構(gòu)的冷酷重塑。

在外界看來，上市公司的CEO是光芒萬丈的。但很少有人知道，把一家公司從零做到上市，是一項(xiàng)極其殘酷且孤獨(dú)的工作。

在2022年那個(gè)跌落谷底的年份，Adam的身體和精神雙雙亮起了紅燈。股價(jià)每天都在往下跌，為了挽救危局，他整個(gè)人陷入了極度的焦慮之中。最直觀的生理表現(xiàn)就是，他每天喝下八杯咖啡，大把大把地掉頭發(fā)，夜里根本無法入睡，體能也在斷崖式下降。

比健康崩盤更可怕的，是對家庭關(guān)系的隱性破壞。當(dāng)被問及“是否質(zhì)疑過為了公司犧牲個(gè)人生活到底值不值”時(shí)，他給出了一個(gè)極其扎心卻無比真實(shí)的答案。他坦言，自己雖然人在家里陪著孩子，但腦子早就飛到了九霄云外，眼睛也始終死死盯著手機(jī)屏幕。他悲哀地意識到，在自己生命里的幾乎每一段關(guān)系中，他都“沒有真正地在場過”。工作就像一個(gè)黑洞，無情地吞噬著他的全部注意力。

極度的低谷期逼迫他按下了暫停鍵。為了能夠長遠(yuǎn)地帶領(lǐng)公司走下去，他開始強(qiáng)迫自己做出改變：去學(xué)習(xí)沖浪，放下手機(jī)徹底斷開網(wǎng)絡(luò)連接，讓緊繃的神經(jīng)放松下來。更重要的是，他開始練習(xí)“百分之百在場”——哪怕每天只能抽出十分鐘陪孩子，在這十分鐘里，他也要做到全心全意，不再分神。這種自我調(diào)整，讓他找回了內(nèi)心的穩(wěn)定，最終成為了一名更專注長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)者。

為了徹底扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)頹勢，Adam決定將公司原有的老舊機(jī)器學(xué)習(xí)系統(tǒng)全部推翻，全面轉(zhuǎn)向最前沿的AI技術(shù)，重建一套真正跟得上當(dāng)下的推薦系統(tǒng)模型。

伴隨著這次技術(shù)底層的重構(gòu)，是一場震動全公司的人事調(diào)整。盡管隨后在2023年推出新模型后公司業(yè)績以接近三位數(shù)的速度驚人增長，但他依然果斷拍板，在大多數(shù)部門砍掉了40%到50%的團(tuán)隊(duì)人數(shù)。

為什么要下這么重的手？他的邏輯非常直接：公司經(jīng)過十多年的發(fā)展，已經(jīng)變得太臃腫了。如果一個(gè)崗位將來會被自動化，或者相關(guān)部門采用AI的速度不夠快，那就該讓這些人離開，然后按照最新的技術(shù)重新搭建組織。

以人力資源（HR）部門為例，公司在只有幾十上百人的創(chuàng)業(yè)初期，大約每100到200人才配一個(gè)HR，事情推進(jìn)得極快。但隨著公司變大，HR團(tuán)隊(duì)一度膨脹到了七八十人，帶來了無數(shù)拖慢效率的流程。借著這次重組，他把不必要的流程全部去掉，將HR團(tuán)隊(duì)直接精簡到了大約15人。留下來的全都是能夠真正解決問題、不陷在流程里的個(gè)人貢獻(xiàn)者。他堅(jiān)信，只要身邊都是高產(chǎn)出的實(shí)干者，就能把事情辦成。

2022年股價(jià)暴跌期間，公司不僅要面對內(nèi)部的壓力，還遭遇了做空者的猛烈攻擊。在短短兩年半的時(shí)間里，公司的市值曾從不到40億美元飆升至大約2500億美元，這種極其罕見的高速增長讓他們成為了做空機(jī)構(gòu)的活靶子。面對外界的質(zhì)疑和做空報(bào)告，Adam沒有選擇在社交媒體上打口水戰(zhàn)，因?yàn)樗钪约鹤鳛樯鲜泄靖吖苁苤朴诤弦?guī)要求，而做空者卻可以肆無忌憚地夸大其詞。

他選擇用最直接的財(cái)務(wù)手段回?fù)簟Ｓ捎谠谝咔槠陂g上市，公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中包含大量急于套現(xiàn)的私募市場投資者，這導(dǎo)致了巨大的拋售壓力。在股價(jià)極度低迷、估值跌至不到4倍EBITDA的時(shí)候，Adam果斷與這些賣方合作，用公司賺到的每一美元甚至借債來進(jìn)行大規(guī)模的股票回購。

這次精準(zhǔn)的操作不僅為需要流動性的股東提供了變現(xiàn)渠道，消除了懸在公司頭上的拋壓，更為后來的市值飆升奠定了基礎(chǔ)。按后來的交易價(jià)格計(jì)算，公司價(jià)值中差不多有三分之一來自那次成功的股票回購。

經(jīng)歷了這場精簡后，這家目前估值超千億美元級別的巨頭，核心廣告業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)只有400人。加上其他獨(dú)立運(yùn)營的業(yè)務(wù)，總?cè)藬?shù)也僅僅定格在895人。但他們創(chuàng)造的人均收益卻極高，核心業(yè)務(wù)人均EBITDA接近或超過了1000萬美元。

在團(tuán)隊(duì)管理上，Adam摒棄了許多傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。對于直接向他匯報(bào)的高層，他從來不做一對一會議，也不做正式的績效評審。干得不好，直接在工作聊天中指出來；干得好，大家心照不宣，因?yàn)閮?yōu)秀的人知道自己受尊重，不需要手把手的照顧。

此外，這家公司連專門的“產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)”都沒有。在他們的理念中，懂技術(shù)的工程師本身就必須是產(chǎn)品經(jīng)理。工程師必須知道業(yè)務(wù)需要什么，以及如何衡量，自己寫出負(fù)責(zé)帶來收入的代碼。

對于未來的公司規(guī)模，Adam的看法非常明確：哪怕未來核心業(yè)務(wù)要繼續(xù)大幅擴(kuò)張，他們也很可能不需要再招募大量的新員工了。因?yàn)橛辛薃I等新技術(shù)的加持，只要員工具備AI原生思維，懂得使用工具，就能創(chuàng)造巨大的產(chǎn)出。

在這場訪談中，有一點(diǎn)貫穿始終，那就是Adam極度渴望“贏”的驅(qū)動力。

在他看來，創(chuàng)始人絕對不能是被“害怕失敗”所驅(qū)動，必須是“追著勝利走”。如果天天想著怎么防守、怎么保護(hù)下行風(fēng)險(xiǎn)，就不可能在商場上贏下那些關(guān)乎生死的關(guān)鍵賭局，也不可能追求巨大的上升空間。甚至在2022年股價(jià)跌至谷底、他首次要求發(fā)放薪酬時(shí)，他主動與董事會約定了一個(gè)極高的門檻：只有當(dāng)股價(jià)從9美元的低點(diǎn)大幅回升突破特定門檻，并最終恢復(fù)到80美元的發(fā)行價(jià)時(shí)，自己才能拿到相應(yīng)的報(bào)酬。

這種強(qiáng)勢且極具進(jìn)攻性的性格，讓他在處理人際關(guān)系和公司決策時(shí)極其直接。他坦然承認(rèn)，如果去做背景調(diào)查，大概有一半的人會覺得他極具進(jìn)攻性，另一半人會覺得他是個(gè)“混蛋”，但所有人都會認(rèn)可他的能力。對于這種評價(jià)，他非常接受。他指出，在一個(gè)時(shí)間有限的世界里，如果為了顧及別人的感受而表現(xiàn)得太善良、太委婉，其實(shí)是在浪費(fèi)時(shí)間。他寧愿表現(xiàn)得有進(jìn)攻性，哪怕讓一些人感到不舒服，也要確保團(tuán)隊(duì)在全速沖刺，不被那些過分在意善良而放慢速度的人拖后腿。

通過AdamForoughi在低谷期的反擊，可以看到一個(gè)科技公司在技術(shù)變革下的真實(shí)生存狀態(tài)。過去那種靠堆疊人力、依賴繁瑣流程的組織架構(gòu)，正在面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。未來的科技公司可能會經(jīng)歷更多的裁員，因?yàn)楣芾碚邆儠饾u明白，不剔除低效流程和人員，公司就很難真正進(jìn)入高效的AI原生狀態(tài)。面對不可預(yù)測的市場波動和技術(shù)浪潮，無論是企業(yè)還是個(gè)人，想要立于不敗之地，都需要持續(xù)提升核心能力，快速適應(yīng)并利用新技術(shù)創(chuàng)造更大價(jià)值。