北京
過去十五年，達美航空干了一件事，而且干得相當成功——訓練它的乘客接受一個念頭：坐飛機，就該多花點錢買個舒服。如今，達美從每個座位賺到的錢，比它的美國競爭對手足足高出20%。一個更有象征意義的里程碑是，在達美101年的歷史中，高端艙位的收入，眼看就要第一次超過經濟主艙。
這可不是什么秘密配方。聯合航空、美國航空都在抄作業，效果也差不多。這讓達美今年一月剛上任的首席商務官喬·埃斯波西托有點坐不住。這位在公司干了三十年的老兵，眼下最重要的任務，就是在老路上找到新出口，讓收入來源離那張基礎機票再遠一點。
他的新招數花樣不少。比如，搞出一架在國內航線上塞了44個頭等艙座位的飛機，幾乎比平均水平翻了一倍。再比如，跟更多消費品牌搞聯名合作。他還想給達美的旅行服務業務增肥，讓飛機餐更接近高檔餐廳的水準，甚至把維修發動機的生意，做到競爭對手的機隊里去。
說到達美這套“高端”打法，埃斯波西托本人就是核心的制定者和推動者。這套策略有多硬？最新的季度財報就是證明：高端艙位收入一年漲了14%，眼看就要和僅增長1%的經濟主艙收入平起平坐。他的老板、達美CEO巴斯蒂安最近在接受《財富》采訪時，把這套打法叫“去商品化”——說白了，就是別把坐飛機搞得像買白菜。
埃斯波西托有一套自己的邏輯。他覺得，把一家航空公司經營好，和經營高端零售沒什么兩樣——成功都來自提供一整套選擇和配套產品。“我們下一步的創新，就是怎么把所有產品整合起來，當一個頂尖的零售商，”他在達美亞特蘭大總部的辦公室里告訴《財富》，“想從客戶兜里掏出更多錢，就得把產品做得足夠好。”
想讓旅客心甘情愿掏錢，達美有個超級武器：擁有1.2億會員的“飛凡里程常客計劃”。這個忠誠度計劃把旅客牢牢鎖在達美的生態圈里，還催生出一種近乎狂熱的品牌崇拜。《紐約》雜志最近就描述過這種奇觀：達美的會員不光是忠誠，他們甚至把登機牌當成身份象征，貼在TikTok上炫耀。
不過，有多愛，被辜負時就有多恨。休息室人滿為患那會兒，旅客的怒火應該還有人記得。最近，達美又把自己送上了風口浪尖。它宣布，航程低于350英里的航班——大約占其總量的9%——除了頭等艙，一律不再提供食品和飲料服務。埃斯波西托替這個決定辯解的出發點，聽起來倒不是摳門。他說，這不是為了省錢，而是這么短的飛行時間，乘務員實在忙不過來完成整套服務。省下來的錢去哪了？被投入到了服務的升級中。
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