蔚來跨過百萬輛分界線：從“求生存”到“可計算的長期主義” | 智車星球

“結(jié)硬寨，打呆仗。”

作者|王蕊

編輯|西子

1 月 6 日，蔚來第 100 萬臺量產(chǎn)車在合肥新橋工廠下線。

2025 年 12 月，蔚來就交付了 48,135 臺，創(chuàng)下單月新高；整個第四季度累計交付 124,807 臺，同樣刷新歷史紀(jì)錄。

和第100萬臺車一起亮相的，是3份務(wù)實的“成績單”——和奇瑞、江淮簽了產(chǎn)業(yè)協(xié)同協(xié)議，和龍迅簽了車規(guī)芯片合作，以及ET9 百萬紀(jì)念限量版的推出。

3個重磅事件分別在制造、供應(yīng)鏈和產(chǎn)品線，共同為下一階段的運行，打好基礎(chǔ)。

100萬臺是一個里程碑，更像一個階段的交卷。新的節(jié)奏，已經(jīng)開始。

儀式結(jié)束后，蔚來與媒體進(jìn)行了簡短的溝通。

回顧上一個節(jié)點，李斌這樣描述節(jié)奏的變化：“上次50萬輛應(yīng)該是2024年5月9號，到現(xiàn)在也就一年半多的時間，我們就完成了新的跨越。”

但當(dāng)話題轉(zhuǎn)向下一個百萬時，他并未給出具體時間表，而是把討論拉回到更可執(zhí)行的節(jié)奏判斷，“應(yīng)該比從50萬到100萬，我相信應(yīng)該會快一點吧。”

△蔚來創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌3條產(chǎn)品線，同時運轉(zhuǎn)

過去一年，蔚來3條產(chǎn)品線同時發(fā)力，搭建起一個覆蓋更完整的交付矩陣。

2025 年全年，蔚來共交付新車 326,028 臺，創(chuàng)下公司歷史新高。其中，主品牌蔚來依然是壓艙石，交付178,806臺；樂道品牌交付 107,808 臺，在家庭用車市場快速放量；剛起步的螢火蟲品牌交付 39,414 臺，在精品小車市場站穩(wěn)腳跟。

2025 年 12 月，3大品牌還一齊刷新單月交付紀(jì)錄：蔚來品牌 31,897 臺，樂道 9,154 臺，螢火蟲 7,084 臺。

3大品牌同時開花，意味著蔚來已不只是依靠高端車型，而是在多個價格區(qū)間同時找到穩(wěn)定用戶，也形成了穩(wěn)定的交付能力和節(jié)奏。

李斌對2025年的整體評價依然克制，直言“離預(yù)期差一點”，但戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，公司下半年開始進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。

他給出的定義里，這一階段首先體現(xiàn)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上。

“三個品牌協(xié)同發(fā)力，覆蓋了10萬到80萬非常廣泛的用戶需求。”

不同產(chǎn)品線，對應(yīng)著不同的增長任務(wù)。

蔚來品牌方面，全新 ES8 在上市后 100 天內(nèi)累計交付超過 4 萬臺，是 40 萬元以上價格段中少有能跑出這一節(jié)奏的產(chǎn)品。在整體價格下探的市場環(huán)境中，高端純電依然存在穩(wěn)定需求。

樂道承擔(dān)起中段走量任務(wù)。定位中高端家庭市場的 L90，憑借大空間、高性價比成為 25-35 萬元區(qū)間的“黑馬”，上市 3 個月即突破萬輛；跨界 SUV L60 則瞄準(zhǔn)年輕家庭，持續(xù)貢獻(xiàn)穩(wěn)定銷量。

螢火蟲品牌交付 39,414 臺，目前只要由國內(nèi)市場貢獻(xiàn)。其右舵版車型在 2025 年底于新加坡啟動銷售，上市首月獲得千臺訂單，海外仍處于起步驗證階段，為后續(xù)進(jìn)入泰國、英國等市場積累經(jīng)驗。

隨著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步成型，研發(fā)投入也開始在產(chǎn)品力與成本兩端同時顯現(xiàn)效果。

“我們的產(chǎn)品競爭力大大提升，同時技術(shù)創(chuàng)新?lián)Q成本，公司毛利率也在持續(xù)提升。”這也回應(yīng)了外界關(guān)于“是否以價換量”的質(zhì)疑。

“如果大家去看我們的財報，或者看財報會上的交流，我們的毛利率是穩(wěn)步提升的，我們并沒有簡單地以價換量。”

長期投入，開始顯效

2025年，蔚來再次從生死線頑強爬起來，和過去多次危機一起，再次上演“翻盤大片”。

這些年里，蔚來一次一次面臨危機，又一次次帶來奇跡。但不管怎樣，那些推進(jìn)緩慢、長期被質(zhì)疑的投入，從未停止。

李斌回顧這一階段時提到，“哪怕是我們快命懸一線的時候仍然堅持布換電站和充電樁，還搞免費換電。”

2025年，它們開始在同一時間段內(nèi)顯現(xiàn)效果。

換電是最典型的一條路徑。

這套體系從一開始就足夠沉重，也最容易被貼上“燒錢”的標(biāo)簽。它的目標(biāo)并不是立刻拉動銷量，而是解決純電用戶最根本的補能焦慮。

到 2026 年 1 月初，在跨過百萬節(jié)點時，蔚來累計換電服務(wù)已超過 9,000 萬次，日均換電突破 10 萬次。

“我們要培養(yǎng)用戶習(xí)慣，到今天已經(jīng)完成了9600多萬次換電，即將迎來1億次換電。”

圍繞高峰期體驗，公司開始補充長續(xù)航電池包，并推進(jìn)“電池翻倍計劃”，緩解排隊壓力。

“1月份開始，我們已經(jīng)啟動了增加3000塊102度的電池包，春節(jié)前都能加完，還有1200塊的400V電池包（100度電）。”

換電體系的長期投入，終于讓蔚來有了“降價不虧”的底氣。

第三代 ES8 是一個集中體現(xiàn)。

這款車型于 2025 年 9 月上市，整車起售價 40.68 萬元，疊加 BaaS 電池租用方案后，門檻下探至 29.88 萬元，較上一代降低 10–12 萬元。

價格下探的同時，產(chǎn)品力并未削弱。102 kWh 電池包、CLTC 續(xù)航 635 公里、900V 高壓平臺、0–100 km/h 加速接近 4 秒、520 kW 雙電機總功率，使它仍是大尺寸純電 SUV 中的性能選手。補能網(wǎng)絡(luò)的布局與體驗，也成為產(chǎn)品競爭力的一部分。

制造端的節(jié)奏同樣在加速。

2025 年 7 月，在 80 萬臺下線節(jié)點，蔚來披露日產(chǎn)能已達(dá) 1,351 臺，“10 萬臺只用 74 天”的節(jié)拍，使其逐步接近穩(wěn)定的工業(yè)輸出狀態(tài)。

這些變化最終反映在財務(wù)數(shù)據(jù)中。2025 年第三季度，蔚來整車毛利率達(dá)到 14.7%，綜合毛利率 13.9%，均為近三年相對較高水平；同時，公司披露經(jīng)營現(xiàn)金流與自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

百萬臺之后

百萬臺下線，證明了一件事，蔚來沒有倒在那些最困難的年份里。但這并不意味著，下一階段會更輕松。

李斌在群訪時也強調(diào)，“我們這100萬臺，放在汽車行業(yè)里面啥也不是。”

他給出的參照系很直接，按照當(dāng)前一年三十多萬臺的交付規(guī)模，對應(yīng)的只是約 1% 的市場份額。

在這個尺度下，百萬臺更像是一個起。下一階段的核心，在于能否繼續(xù)向前。

“這個路還挺長的，從1%的市場份額，什么時候做到5%，什么時候做到10%。”

在他看來，這樣的增長并不是抽象數(shù)字，而是責(zé)任的累積。

“我們?nèi)绻话压咀龊茫覀冞@100萬個用戶的車誰去管呢。”

這也是為什么，隨著規(guī)模跨過百萬臺，蔚來面臨的難度并沒有下降，反而被整體抬高。

三品牌同時運轉(zhuǎn)，意味著組織、資金和供應(yīng)鏈的復(fù)雜度被整體抬高。主品牌要繼續(xù)守住高端心智，樂道承擔(dān)起走量任務(wù)，螢火蟲則在海外市場進(jìn)行更輕量的試探——它們彼此獨立，又必須共享同一套研發(fā)、制造和補能體系。任何一條線的節(jié)奏變化，都會傳導(dǎo)到其他兩條線上。

換電網(wǎng)絡(luò)也是同樣的邏輯。

當(dāng)累計換電次數(shù)超過 9,000 萬次、日均換電突破 10 萬次后，這套體系正在從“投入期”進(jìn)入“效率期”。

高峰期排隊、區(qū)域利用率差異、電池資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，都會成為需要精細(xì)化管理的變量。體驗和成本之間的平衡，不再只是技術(shù)問題，而是經(jīng)營問題。

百萬臺只說明，蔚來已經(jīng)跑通了上一階段的工業(yè)與產(chǎn)品節(jié)拍；而下一階段，要驗證的，是當(dāng)所有系統(tǒng)同時進(jìn)入“精算模式”之后，這家公司能否在不再依賴故事和情緒的情況下，繼續(xù)向前。

“結(jié)硬寨，打呆仗，久久為功。”

文末彩蛋

以下為現(xiàn)場群訪摘錄：

媒體：蔚來完成 100 萬臺量產(chǎn)，在行業(yè)里意味著什么？

李斌：我們這100萬臺，放在汽車行業(yè)里面啥也不是。去年326000多臺，放在汽車行業(yè)里，按產(chǎn)量來看1%，中國3400萬臺，我們30多萬臺才1%。這個路還挺長的，從1%的市場份額，什么時候做到5%，什么時候做到10%。

媒體：規(guī)模繼續(xù)擴大，蔚來最擔(dān)心的是什么？

李斌：我們?nèi)绻话压咀龊茫覀冞@100萬個用戶的車誰去管呢。你每天賣出去車，其實都是賣出去的責(zé)任，有的時候不叫賣出去車，而是責(zé)任增加了，我肯定不希望我們的車到最后沒人管。

媒體：你們常被稱為“長期主義”，現(xiàn)在如何理解這四個字？

李斌：長期主義不是不做好短期執(zhí)行的借口。運營效率也是長期主義的一部分，它根本不矛盾，做好執(zhí)行，提升運營效率，它怎么就和長期主義、愿景沖突了呢，從來不會。

媒體：在海外市場和新業(yè)務(wù)上，蔚來的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？

李斌：目前我們算賬，會算CBU，如果掙不到錢就不去，沒人給定單就不去，你為了增加一個國家、點亮一個圖，賠錢，不去了。確保有可行的商業(yè)計劃才會去。

媒體：關(guān)于換電，蔚來最核心的判斷是什么？

李斌：它是真正解決了車和電池不同壽的系統(tǒng)解決方案。我們認(rèn)為車電解耦，讓電池按照長壽命去研發(fā)、運營是唯一方案，或者說是效率最高的方案。最重要的它是解決車和電池不同壽，在我來看是最高效的方案，因為我沒有想到別的方案，我想不出別的方案。

媒體：如果用一句話總結(jié)百萬臺之后的蔚來，會是什么？

李斌：結(jié)硬寨，打呆仗。

秦力洪：全棋無妙招，就是好棋。

最真誠的智能汽車報道