剛剛！建發房產，開啟“最大規?！苯M織變革！

不久前，建發房產宣布董事長更替。

原總經理林偉國升任集團董事長，原副總經理田美坦接棒總經理。

在地產行業挑戰越來越大的今天，房企換人已是普遍現象，但比當下業績更值得關注的，是房企對未來的思考：舊地圖無法抵達新大陸，路該怎么走？

就在昨天濤哥了解到，建發房產發布《2026年度組織架構設置的通知》，開啟了一輪重磅組織變革。

這輪變革力度非常大，堪稱史上最大規模組織變革，甚至可以說是：整個建發房產都被重新設計了一遍！

這不是簡單的組織合并或人員調整，而是一次從戰略底層邏輯到頂層架構設計的系統重構。

"雙曲線"業務模式明確、三級管理架構重塑、ABC三類事業部分級管理、首席專家團隊的設立…每一個關鍵詞背后，都藏著建發房產面向未來的布局。

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頂層重構，確立“雙曲線”戰略新格局

此次建發房產組織變革的核心，在于戰略思維的升維。《2026年度組織架構設置的通知》中建發房產極其明確地劃分了業務模式——

提出了“第一曲線”與“第二曲線”并行的戰略構想，并據此對整個集團組織架構進行了系統性的重塑。

1）戰略錨定：開發與運營的雙輪驅動

第一曲線業務，即傳統房地產開發。建發并未因行業波動而動搖根基，反而將其定位為“基石”，提出更高要求：洞察市場需求，發揮產品力，構建從客研投資、設計生產銷售到交付的全流程業務鏈條。

在濤哥看來，這透露出一種戰略定力——在行業震蕩期，不是收縮主業，而是要做精做透，讓基本盤更穩、更扎實。

第二曲線業務，聚焦"城市更新運營與新消費領域"。涵蓋物業、合誠、更新建管、商業及生態等多元板塊。依托集團全鏈條業務場景，提升政策鏈接力，強化協同聯動，推動第二曲線實現業績增速。

建發深知，未來競爭不再是單一項目的比拼，而是城市運營能力的較量。

集團總部則轉型為“價值創造主體”和“專業賦能平臺”。圍繞“協同 幫扶 精簡”，做好資源配置，做強產品力，特別是要“加大推進第二曲線突破”。意味著總部要真正下沉，用專業為一線提供解決方案，而非僅僅發號施令。

2）組織骨架：三級管理架構的重新設計

依據上述業務模式的不同屬性，建發房產對組織架構進行了精準的分級設計。

第一曲線房開業務，采用“集團-事業部-項目部/城市公司”的三級管理架構。

集團作為大腦，負責賦能與戰略指引；事業部作為軀干，定位為“利潤中心”，負責業務的具體經營，實現營收、凈利與客戶滿意，同時要盡快回收資金，提升現金流管理；項目部作為手腳，定位為“生產運營主體”，負責執行。

第二曲線業務，采用“集團-一級單位-事業部”的三級管理架構。

考慮到第二曲線業務的多樣性，建發賦予了各一級單位（如物業集團、合誠公司等）更大的經營自主權，并定位為“經營責任主體”。圍繞資產保值增值，積極推進業務創新，強化資源配置整合能力。

3）協同機制：一盤棋統籌的“三大協同中心”

為解決房企中常見的“各自為政”問題，促進兩大曲線融合與區域市場的深耕，特別設立三個“協同發展中心”：南部協同發展中心、東部協同發展中心和中部協同發展中心，由此前各個集群總經理分別兼任。

這三個中心不僅僅是區域管理機構，更是資源整合的樞紐，不僅推進所轄房開事業部的經營指標完成及所屬干部管理，更重要的是推進與第二曲線業務協同，目標還面向未來實現“一盤棋”統籌。

4）分級管控：房開事業部ABC精細化管理

房開事業部依據貨值及發展定位被嚴格分為A、B、C三類，并精準匹配了管理班子編制上限，杜絕人浮于事：

A類事業部（戰略核心）：包括北京、上海、杭州、廈門。班子配置6-8人，總監3-5人，管理層合計10人以內。這是建發的"王牌軍"，資源配置最充沛，肩負著品牌占位和利潤貢獻的雙重使命。

B類事業部（成長主力）：包括川渝、泉莆、廣州、福州、南昌、長沙、蘇州、武漢、南京等。班子配置5-7人，總監2-3人，管理層合計8人以內。這些城市有潛力有空間，是建發未來規模增長的重要來源。

C類事業部（潛力深耕）：包括蘇北、無錫、溫州、漳龍、寧波等。班子配置4-5人，總監1-2人，管理層合計6人以內。精簡但聚焦，強調深耕細作，做透區域。

這意味著，未來的建發將更加聚焦高能級城市和高產出區域，組織將更加扁平高效。

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排兵布陣，打造2026建發最強“鐵軍”

如果說組織架構是骨骼，那么人才就是血液。建發房產此次的人事調整，不僅展現了極強的梯隊建設思維，更體現“人崗匹配、戰功導向”的用人邏輯。

1）集團總部：高規格“首席”團隊與營銷大將回歸

在集團層面，建發設立了一支高規格的“首席”團隊：

首席營銷總監葉耿、首席供應鏈總監凌祁、首席運營總監林聰凱、首席產品總監張智強、首席投資總監郝茵、首席安全工程總監陳偉雄、首席建筑師許潔、首席技術專家王雪飛、首席總工程師張樹傳和首席數智總監蔡苗苗等。

在濤哥看來，這支團隊的設立，標志集團總部從 “管理型” 向 “賦能型” 轉型，首席們不再是 “發號施令”，而是要深入一線解決問題，讓總部的價值真正滲透到業務端。

更值得關注的是營銷大將的回歸，前華東集群分管營銷的副總經理陳飛龍，明確晉升為總部營銷品牌中心總經理。

陳飛龍是建發體系管培生成長起來的骨干，在建發任職多年業績突出，擔任過海西區營銷總監、東南集群營銷總，2022-2024年建發東南杭州銷售額分別為89.8億、256.6億、290.8億，當地排名躍升十余位挺進前三。

2025年初陳飛龍調任華東集群擔任營銷分管副總，不久后主導了建發北京、上海、成都、等地“燈塔”系產品的營銷品牌工作。他的回歸將把一線營銷經驗帶回集團，為建發在全國范圍內的品牌突圍注入強心劑。

2）三大協同中心：少壯派全面掌舵

為了確保新戰略的落地，三個協同發展中心也迎來了精兵強將的坐鎮：

南部協同發展中心負責人 葉耿：早期曾在總部從事營銷客服工作，后擔任過建發蘇州公司總經理、上海公司總經理、華東集群、海西集群總經理等職務。

東部協同中心負責人 凌祁：早期任職于建發房產總部設計管理中心，后主要擔任過建發廈門公司總經理、海西集群總經理、華東集群總經理等職務。

中部協同中心負責人 林聰凱：生于1991年，早期供職于上海中糧置地、龍湖上海公司從事投資管理工作，2018年加入建發先后擔任過投資管理中心助理總經理、東南集群投資總、東南集群常務副總等職務。

有趣的是，這三位負責人的任命，覆蓋營銷、產品、投資三大核心職能背景，均有一線成功經驗，為區域協同提供堅實的管理能力保障。

3）事業部分級：新老結合，能者居之

在具體的房開事業部人事任命上，建發依據ABC三類劃分進行了精準排兵。

A類事業部：北京事業部總經理 華曉??；上海事業部總經理 于雷；杭州事業部總經理 馬政綱；廈門事業部總經理 萬栗；

B類事業部：川渝事業部總經理 胡波；泉莆事業部總經理 吳毓維；廣州事業部總經理 阮學軍；福州事業部總經理 鄭新中；南昌事業部總經理 鄭攀峰；長沙事業部總經理 吳欽云；蘇州事業部總經理 嚴勇；武漢事業部總經理 杜佳蕓、南京事業部總經理 秦進；

其中蘇州嚴勇和南昌鄭攀峰是此次調整中被最新提拔和任命的事業部總經理。

C類事業部：蘇北事業部總經理 洪仁杰；無錫事業部總經理 洪樹強；溫州事業部總經理 葉舒揚；漳龍事業部總經理 林杰；寧波事業部總經理 王小峰。

4）第二曲線：專業化團隊獨立運作

在第二曲線業務方面，建發也派出精兵強將：

物業集團董事長喬海俠、總經理郎輝；合誠公司董事長王雪飛、總經理康明旭；商管公司董事長喬志新、副總經理歐光；更新建管公司董事長王琳琦、總經理張曉毓。

值得一提的是，以上聘任期均為一年，這也是建發近年來在干部人事任命上的一貫風格。

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深遠影響，國企改革的全新趨勢范本

組織架構調整只是表象，其背后的管理哲學和戰略意圖才是本質，濤哥來說說我對建發這次調整的理解。

1）總部從“管控”走向“賦能與服務”

建發文件中要求，總部職能部門要“做實事、幫扶解決困難問題”，提出“不要瞎忙、做虛，要聚焦幫扶一線”。這標志著建發總部職能的根本性轉變——從管控者，轉變為專業賦能者和服務者。

同時還提出“60%應該是底線要求，40%留給一線去創造”的振聾發聵之論，這打破了國企常見的僵化教條，將極大激發一線的主觀能動性和創造力。

2）極致的“效率導向”與價值創造

職責分工上，建發提出“盡量避免上下級同一工作的重復審批”，要求上級機構未明確要管理的內容均為下一級機構應管理的內容。

這種“負面清單”式的管理思維，是對國企官僚主義的有力回擊，旨在通過流程扁平化，實現決策的高效化。

3）戰略定力與高質量增長的樣本

地產行業深度調整的當下，許多房企由于戰略搖擺而陷入被動。而建發房產通過這次調整，清晰地展示了自己的戰略定力：左手抓開發基本功，通過精細化管理提升利潤；右手則抓運營新賽道，為未來蓄勢。

行業的寒冬終將過去，但不同房企的春天并不相同。而那些提前完成組織進化、練好內功的企業，將在新一輪周期中掌握主動權。

建發房產的這次“史上最大規模”組織變革，是一次面向未來的主動選擇。

對于企業自身而言，這次調整將有助于其在新的一年乃至更長的時間內，保持穩健的態勢，進一步提升品牌影響力和市場占有率。

對行業而言，建發的調整也讓我們看到了房企進一步組織變革的方向與趨勢，估計很多其他央國企也會效仿和跟進。

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