陜西
話說這嘉陵摩托，當年也是如日中天的存在，比現在的五羊本田、新大洲本田風光多了。提起與本田合資的車企，90年代的第一家就是嘉陵。
有人講，萬事開頭難，第一步踏準了就能起飛；也有人講，步步都重要，一步錯步步錯。回頭看嘉陵摩托，這兩樣都占了。
再看中國制造業走過的這40年——“代工引進—消化吸收—自主創新”這三個明顯的節奏，踏準了跟上了就能飛起來，踏不準跟不上則只能被淘汰。而能否踏準、跟上，需要企業自身具備資源、定力和眼光。
第一步，盤活資源，踏得準。
嘉陵的起點極高。依托重慶“山城”地形對機動工具的剛需，以及三線建設留下的精密制造底蘊，1979年，嘉陵靠拆解三輛本田樣車，硬是用游標卡尺“量”出了中國第一輛民用摩托車CJ50。彼時的重慶，擁有從鋼材、鋁件到橡膠、塑料的完整配套體系，本地配套率高達90%。嘉陵野心勃勃，抓住了軍轉民的風口，盤活了資源，找準了出路。
1981年，本田因嘉陵的仿制找上門來，雙方順勢結為大陸首家摩托車技術合作伙伴。此后嘉陵借助本田技術推出的JH70等車型極度耐用且省油，迅速統治市場。1995年嘉陵在上交所上市，年銷量破110萬輛，營收達46.53億元，連續多年穩坐國內產銷量頭把交椅，甚至大量出口海外——那是嘉陵最耀眼的時代。
這一步，像當時所有的合資企業一樣，嘉陵跟著走了一段代工引進的路，嘗到了甜頭，卻也埋下了隱患，因為吃得太舒服，吸收消化的第二步遲遲邁不開腿。
第二步，定力不夠，沒踏準。
轉折發生在2005年。雙方的合資公司“嘉陵本田”宣布退出摩托車生產，轉攻通用動力設備，嘉陵將20%股權轉讓給本田。直接原因是該合資公司摩托車年銷量僅5萬輛左右，而同期本田在華另兩家合資公司銷量達50萬至80萬輛，份額太小且無利可圖。更深層的分歧在于：嘉陵長期依賴本田技術，自身研發停滯，而本田在華策略轉向了更強勢的合作伙伴。
這一步考驗的是定力，而定力來自于清醒的認知——對形勢的判斷和對自身的定位。一個摩托車企業本應靠技術立身，抓住機會消化吸收眼前的技術，才能為下一步的自主研發打下基礎。而這一步，嘉陵沒有做到，正是缺乏定力的表現。
第三步，缺少規劃，跟不上。
消化吸收不夠的嘉陵，自然缺乏核心技術，一旦市場風吹草動，注定無法應變：產品單一，未能跟上消費個性化趨勢；2000年后全國70多個城市推行“禁摩令”，核心市場萎縮；與此同時，在越南等出口市場陷入惡性價格戰，品牌口碑崩塌。
如果消化吸收充分，自然會規劃更多車型，眼光也會更加長遠。本應走一步看三步的嘉陵，卻一步錯步步錯。至2015年，其資產負債率超100%，凈資產僅剩約795萬元。2018年，嘉陵以1元價格出售全部摩托車資產負債，上市公司主體轉型電池業務，徹底“去摩托化”，一代王者名存實亡。
回顧嘉陵摩托的發展：在引進代工環節，它無疑是成功的，通過合資引入了本田的標準與車型；但在最核心的消化吸收階段，嘉陵長期滿足于逆向工程和按圖加工，從未真正吃透發動機燃燒理論、電噴標定等底層核心技術，關鍵技術指標長期依賴本田的圖紙與零部件輸入。這種惰性延續到了自主研發環節——當市場需求從單缸實用車向踏板車、大排量娛樂化轉型時，嘉陵的研發方向依然短視，產品線幾十年如一日地圍著運貨車打轉，品牌深陷低端泥潭。到了創新設計層面，嘉陵幾乎全面缺位，既未能抓住消費升級的審美紅利，也錯失了向玩樂車轉型的先機。
目前的“嘉陵”品牌已由重慶嘉鵬等公司持有，主要生產低價通路車或復古車如COCO系列，市場存在感極低，多被視為缺乏競爭力的貼牌或小眾復古品牌。
嘉陵的教訓刻骨銘心，引進技術盤活資源容易見效，而接下來的消化吸收需要定力與耐心，才是真正得起點，最終，企業還是要依靠自主創新，配合超前的戰略眼光才能行穩致遠。嘉陵的起起落落給所有企業以深刻的啟示。
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