湖北
2025年，對于廣汽集團而言，是自我革新、破局而立的關鍵之年。這一年，集團交出了一份分量十足的年度答卷：全年營業總收入約965.42億元，全集團汽車銷量172.15萬輛，終端銷量181.35萬輛。在這份成績單背后，最為引人注目的，無疑是自2024年年底啟動的“番禺行動”改革，它如同一股強勁的動能，為這家大型汽車集團打開了上行的新通道。
“番禺行動”的核心，在于一場觸及靈魂的體制與流程再造。廣汽集團不再滿足于傳統的管理模式，而是選擇在自主品牌領域率先實現研產供銷財的一體化經營管控。這并非簡單的部門合并，而是通過導入DSTE（戰略到執行）、IPD（集成產品開發）及IPMS（集成產品營銷和銷售）等先進管理工具，將戰略規劃、產品開發與市場營銷無縫銜接，構建起一個從市場洞察到產品交付的全新業務體系。其根本性的轉變，在于推動產品開發模式從過去的“技術驅動”轉向了“市場+技術”雙輪驅動，確保每一項投入都能精準回應市場需求。
改革的成效，最終體現在一系列硬核的效率指標上。數據揭示，自改革啟動以來，廣汽集團的產品規劃效率提升了30%，這意味著市場機會能更快地轉化為產品定義；產品立項評審效率更是飆升67%，大幅縮短了決策鏈條；而最為關鍵的需求決策效率，則實現了85%的驚人提升。這組數字的背后，是組織響應速度的質變，它意味著廣汽集團能夠以前所未有的敏捷度，將資源聚焦于最具潛力的方向。效率的提升直接作用于產品開發周期，廣汽集團的新車開發周期已成功縮短至18至21個月，這一速度在傳統車企中無疑樹立了新的標桿，為快速搶占技術賽道提供了堅實的體制保障。
在流程優化的同時，組織架構的重塑也在同步進行。截至2026年3月，廣汽集團已完成昊鉑埃安、傳祺及動力總成三大BU（業務單元）的組建。這些被賦予高度經營自主權的業務單元，獨立整合了研發、制造、銷售等關鍵環節，形成了權責清晰、對商業成果負全責的敏捷組織。這種“決策前移、權責對等”的組織模式，極大地激發了各板塊的內生動力。以昊鉑埃安BU為例，其在成立次月的2026年1月，銷量便同比大幅增長171.63%至2.16萬輛，全國147城254家門店快速完成雙品牌渠道融合，2026年第一季度已形成超1000家銷售網點，全面覆蓋四線以上城市。這正是“番禺行動”釋放組織活力的生動寫照。
“番禺行動”帶來的不僅是內部效率的躍升，其驅動增長的可持續性也在經營業績上得到驗證。數據顯示，自2025年二季度起，廣汽集團銷量已連續三個季度實現環比正增長，這一趨勢有力地打破了市場的擔憂。作為改革的“試驗田”，自主品牌表現尤為搶眼，2025年全年海外銷量增長約48%，業務版圖已拓展至全球87個國家和地區，建成網點630個，國際化步伐顯著加快。展望未來，廣汽集團在年報中明確表示，2026年將進一步深化IPD、自主品牌BU等改革，并實施全面極致的成本管控，在不降低用戶感知價值、不犧牲產品質量的前提下，打造可持續的成本優勢?？梢哉f，“番禺行動”不僅為廣汽集團在2025年打開了增長通道，更為其“十五五”期間的高質量發展奠定了堅實的組織和管理基礎。
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