北京
過去幾年，Chili's餐廳全力押注其“3 For Me”優(yōu)惠套餐——這個(gè)組合主打比快餐競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的單價(jià)和更大的份量。消費(fèi)者只要花10.99美元起，就能得到無(wú)限續(xù)杯的薯片和莎莎醬、薯?xiàng)l、無(wú)限續(xù)杯的飲料，以及一份主菜，比如漢堡。
這一策略讓Chili's從一眾餐飲連鎖品牌中脫穎而出。近年來(lái)，同行們要么漲價(jià)，要么縮減份量。這些菜單調(diào)整，很大程度上是因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)都在應(yīng)對(duì)一系列挑戰(zhàn)，包括新冠疫情沖擊，以及勞動(dòng)力、食品和原料成本的持續(xù)上漲。但是，通脹對(duì)普通美國(guó)消費(fèi)者的擠壓同樣沉重，住房、超市購(gòu)物、加油，每一筆開銷都在提醒他們錢袋子在縮水。
在這樣的環(huán)境下，客流下降成了餐廳普遍面臨的難題。全美餐飲協(xié)會(huì)負(fù)責(zé)行業(yè)研究、知識(shí)管理的高級(jí)副總裁兼首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家查德·穆特雷指出，為了改善不斷下滑的客流量趨勢(shì)，很多餐廳開始為手頭緊張的顧客提供能“花更少的錢買到更多食物”的價(jià)值套餐。這類優(yōu)惠已經(jīng)在休閑餐飲和快餐連鎖中鋪開，Applebee's、冰雪皇后、塔可鐘、布法羅狂野雞翅等品牌都加入了這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。
穆特雷進(jìn)一步解釋，餐廳試圖向顧客傳達(dá)一個(gè)信號(hào)，那就是自己既能提供、也能交付一種杰出的價(jià)值感，從而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出。他說(shuō)，這其中包括推出超值套餐和優(yōu)惠活動(dòng)，也包括提供良好的用餐體驗(yàn)。也就是說(shuō)，價(jià)值并不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格標(biāo)簽上。
必勝客最近開始把旗下一些門店改回上世紀(jì)八九十年代的復(fù)古樣貌，標(biāo)志性的紅色屋頂、格子燈罩、格子桌布、紅色水杯和乙烯基卡座全部回歸。星巴克也在嘗試回歸本源，改善店內(nèi)的用餐體驗(yàn)——用精心調(diào)制的咖啡和免費(fèi)WiFi，邀請(qǐng)顧客多坐一會(huì)兒。哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院研究餐飲與食品行業(yè)的兼職副教授斯蒂芬·扎戈?duì)柗治稣J(rèn)為，像星巴克提供的這類優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，即便在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)期，也常常能轉(zhuǎn)化為更高的客單價(jià)，并且能夠精準(zhǔn)捕捉到消費(fèi)者的真實(shí)需求。
扎戈?duì)柹踔撂岢隽艘粋€(gè)看起來(lái)有些反直覺的觀點(diǎn)：餐廳有辦法通過抬高價(jià)格來(lái)傳遞價(jià)值感。這聽上去和價(jià)格戰(zhàn)邏輯截然相反，卻直指一個(gè)核心問題——消費(fèi)者對(duì)價(jià)值的感知，遠(yuǎn)比賬面上的數(shù)字復(fù)雜。
但是，要真正把“價(jià)值”這張牌打好，前提是搞清楚自己的顧客到底是誰(shuí)。穆特雷強(qiáng)調(diào)，理解目標(biāo)客群這件事至關(guān)重要。因?yàn)槿魏沃荚谡蔑@價(jià)值的策略，都伴隨著擠壓利潤(rùn)率的潛在風(fēng)險(xiǎn)。如果方向錯(cuò)了，低價(jià)和高體驗(yàn)都可能變成吞食利潤(rùn)的黑洞。
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