北京
封面圖 | 《前途無量》劇照
01
問：
馮叔，我是一名90后創業者，團隊里也以90后居多。我看到一個說法，「現在很多年輕人，加薪，可以，升職做管理，不要。」就我的觀察，一些年輕人會覺得，「我自己就很難管了，如果再去當管理者，得改變自己，得迎合下屬，還可能被下屬diss，何必呢？」而且，管理他們確實挺費勁。想請教馮叔，我該怎么管他們？您能不能給我一點建議。
馮侖：
如果你覺得員工難管，很可能是你管理的思路和方法太老舊了。
管有兩種，一種是管制，一種叫做領導。
監獄是管制的極端。
我剛開始做生意時，通過朋友認識了一位曾經做過很多年生意的前輩。當時他是在北京很出名的個體戶。
我向他請教怎么做生意。他一進屋子就東張西望，當時我那間屋子就12平米，他拿個小板凳坐在門口，離門最近的地方，把門留了半尺寬的一個縫，一邊和我說話，一邊不時地向門外瞄一下。
我很疑惑，就說，「沒事，外邊沒人。」
他說，「習慣了。」
在改革開放初期，他曾經有過一個特別的經歷——蹲過監獄。坐牢坐久了，就習慣性地張望，看管教是不是過來了。
坐牢居然能夠讓人形成如此持久的習慣，以至于出獄之后多年，也不曾改變。這件事給我留下了深刻的印象。
宗教用精神感召，是領導的極端。
我們誰也沒見過真的神，但信徒們都聽神的話，按照神的旨意辦事。
最好的領導就是這樣，用精神、價值觀的感召力協調人做事。
現在的年輕人，當然有很多人很有個性。如果你想對他們進行管制，的確比較難。但是，一個好的領導者，為什么要管制他們呢？
我一直講，領導其實是管理自己，而不是埋怨別人。在一個組織里，領導者是發牌的，是裁判。當一個領導者開始埋怨別人，抱怨這沒弄好那沒做對，賴別人時，他的領導就已經失敗了。就像孩子沒有弄好，家長老怪孩子，那他就一定是失敗的家長。
在商業機構里，效率是第一位的，和諧不是第一位的。效率以目標為導向，以結果為導向。大家是在共同的價值觀、愿景和目標下，合力把事做成，而不是搭伙過日子。
現在各種軟件、工具那么多，團隊協作的過程也可以全程留痕，可追溯。作為企業的管理者，你只要把你的價值觀、團隊要做的事情、每個人的任務都講得很清晰，考核也做到正確、準確，那么，團隊是很容易管理好的。
02
問：
創業之前，我以為當老板很輕松，管人嘛，動動嘴皮子就行了。等真的創業了，才知道，原來當老板這么多事情。怎么才能讓自己做得游刃有余一些呢？
馮侖：
我以前經常說，「作為董事長，我的工作就六個字：想得美、說得好。」
董事長要制定戰略、愿景，可不就是要想得美。如何讓公司的大多數人都接受這個戰略、愿景？那就要說得好。
對于公司的其他人而言，要做的，也是六個字：干得歡、掙得多。
怎么能干得歡、掙得多呢？
第一，能力和事情要匹配；第二，收益和付出要匹配。
如果員工做的事跟能力不匹配，他不可能干得歡；如果他的付出和收益不匹配，也不可能干得歡。
所以要想辦法讓員工干得歡，然后保證他掙得多，這樣的話，組織才有效率。
組織的成功就在于每一個具體執行的團隊都干得歡、掙得多，有效率。如果員工，包括經理人，都懶得干，不愿意干活，然后又掙得少，那組織就失敗了。
我們現在就在朝這個方向努力，我負責想得美、說得好，CEO和其他同事負責干得歡、掙得多。
03
問：
可是掙錢太難了。誰都想掙得多，問題就是掙得不多，怎么辦呢？
馮侖：
在我創業的過程中，還有一個關鍵詞：死扛。
創業過程其實和人生經歷一樣，每天面對的都是未知的障礙，要用一種死扛的心情來面對。這兩個字說起來容易，做起來非常困難，因為每一天、每一件事情都要堅持下去，要有「猝然臨之而不驚，無故加之而不怒」的功夫。
為了朝著自己預定的方向去走，你要去駕馭變量，使它們變成推動力，而不是阻礙力，所以我總是用一句玩笑話來形容創業：「把喪事當喜事辦，把喜事當日子過。」
作為公司的老板，領導者，要能經受委屈，因為領導者就是一個「垃圾桶」，所有的失敗、困難、不順利，都在你這里。同時，你又是個「發動機」，要兜底，就是負責任，還要有解決問題的方法和承擔責任的勇氣，要激勵大家，讓他們看到希望。
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