房企開年集體“變陣”：人事調整與架構重塑背后的生存新法則

出品|拾鹽士

2026年開年，房地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)領域迎來一波高管變動潮。

1月19日，珠海萬達商業(yè)管理集團正式宣布任命許粉為首席執(zhí)行官，這位在萬達體系內成長起來的資深高管成為萬達輕資產(chǎn)平臺首位女性CEO。

無獨有偶，近日消息稱原龍湖集團高級副總裁、商業(yè)地產(chǎn)部總經(jīng)理李楠已正式加盟中國國貿(mào)，擔任常務董事兼總經(jīng)理。

據(jù)悉，萬達的人事調整不僅涉及CEO更替，還包括首席運營官的任命。陳琦出任珠海萬達商管首席運營官，形成“內部資深骨干+外部專業(yè)人才”的組合模式。

在萬達體系服役近二十年的許粉，從財務經(jīng)理一路晉升至北區(qū)總裁、集團副總裁，深度參與了數(shù)百個商業(yè)項目的全周期運營管理。她的晉升被視為是珠海萬達“以業(yè)績論英雄”的市場化用人理念的體現(xiàn)。

李楠也是商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)為數(shù)不多的女將之一。她的職業(yè)生涯起步于百騰置地、武漢百勝餐飲有限公司、武漢新民眾樂園有限公司等企業(yè)，并于2000年加入凱德，并曾擔任華中區(qū)域總經(jīng)理。加盟龍湖后，將龍湖天街帶入高速發(fā)展車道。

近年來，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)正在經(jīng)歷從“增量開發(fā)”向“存量運營”的戰(zhàn)略轉向。2026年作為“十五五”規(guī)劃開局之年，商業(yè)地產(chǎn)市場將受宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)布局、市場供給及消費迭代等多重因素交織影響。

專業(yè)運營能力早已成為商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力。中信證券指出：“商業(yè)地產(chǎn)的運營、持有和改造或將迎來有史以來最有利的發(fā)展環(huán)境。”購物中心運營改造需求快速提升，但頭部公司產(chǎn)能有限。全國亟待改造的購物中心數(shù)以千計，2025年上半年開業(yè)的集中式商業(yè)項目中存量改造重開的已經(jīng)超過30%。

隨著商業(yè)地產(chǎn)從開發(fā)導向轉向運營導向，企業(yè)競爭點從規(guī)模比拼轉向精細化運營能力的較量。資本方與運營團隊的深度融合將成為行業(yè)主流，專業(yè)人才的價值將進一步凸顯。

不僅商業(yè)地產(chǎn)領域，多家房企也在一月進行了組織架構調整和高管換防，拾鹽士不完全梳理如下：

1月19日，建發(fā)房產(chǎn)核心管理層出現(xiàn)重大變動，原建發(fā)房地產(chǎn)總經(jīng)理林偉國將升任董事長，并繼續(xù)擔任建發(fā)國際董事會主席，原副總經(jīng)理田美坦被任命為黨委副書記兼總經(jīng)理。相關提案目前處于公示階段，預計1月21日前確認，后續(xù)需經(jīng)上市公司審批后正式對外發(fā)布。

華發(fā)股份高層也在近日“大換血”，集團總經(jīng)理郭凌勇空降董事長，博士總裁向宇攜華夏幸福經(jīng)驗回歸，龍湖系悍將劉穎喆加盟。

中建八局旗下的地產(chǎn)平臺中建東孚也迎來重大人事調整。原中建東孚董事長盧丙磊，改任公司總經(jīng)理；董事長一職，由中建八局副總經(jīng)理張巨偉接任。

保利發(fā)展則在近日召開了2026年第一次臨時董事會，通過了總部組織機構調整議案，將運營管理中心與產(chǎn)品管理中心合并，新設立“不動產(chǎn)運營中心”。同時，保利重新確立十大核心職能部門，并同步推進區(qū)域層面架構優(yōu)化。

央企華潤置地也啟動了近些年規(guī)模最大的組織架構調整，將原有的7個大區(qū)整合為5個大戰(zhàn)區(qū)，片區(qū)數(shù)量由28個縮減至20個。房企密集換帥的背后，反映出行業(yè)面對全新市場環(huán)境的積極應對。

與過去的人事變動不同，此輪房企和組織人事調整凸顯出三大新特征：

業(yè)績導向幾乎成為唯一標準。在過去，國資央企的人事體系比較講究資歷和平衡，甚至有“沒有功勞也有苦勞”的慣性。而現(xiàn)在，業(yè)績成為衡量干部價值最核心、甚至唯一的標尺。

例如在保利發(fā)展的擬提拔名單中，文靈因帶領團隊實現(xiàn)127.4億的銷售額，領先當?shù)氐诙賰|而獲得晉升；王偉因在江西帶領團隊完成51億銷售額，穩(wěn)住了當?shù)厥袌龇蓊~第一的地位而獲提拔。

用人導向更加精準。企業(yè)選人用人的底層邏輯已發(fā)生變化，從喜歡面面俱到的“綜合管理型”人才，轉向針對企業(yè)當前痛點直接選拔專才。

碧桂園在債務重組的關鍵期，對核心高管職責進行了明確切割，老將莫斌調任聯(lián)席主席，專門負責“對外”找錢、化債、整合資源；少壯派程光煜接任總裁，負責“對內”抓運營、保交付、提效率。

組織陣型更為收斂。有的企業(yè)架構上“做減法”，目的是提升效率。碧桂園將13個區(qū)域精簡為10個，這種物理合并不僅降低管理半徑，更是減少中間層級流轉，確保總部指令高效傳導至項目端。

有的企業(yè)則通過人才升級“做加法”，在關鍵領域引入外部強援。例如中建東孚從行業(yè)頭部引入成熟操盤手，如前萬科唯家上海區(qū)域總袁源已加盟擔任集團營銷管理部總經(jīng)理。

萬達人事變動則反映了資本與管理層的微妙平衡。

2024年，珠海萬達因上市對賭壓力引入太盟投資集團等五大機構600億元戰(zhàn)略投資，萬達商管持股比例被稀釋至40%，董事會席位也呈現(xiàn)投資方6人、萬達方4人的格局。

隨后，肖廣瑞辭去CEO職務，資方背景的黃德煒臨時兼任該職，引發(fā)市場對“去萬達化”的廣泛討論。

許粉的上任打破了這一傳言。萬達系核心骨干執(zhí)掌帥印，印證了萬達管理團隊的專業(yè)價值與文化韌性，更體現(xiàn)了資本與企業(yè)原有管理體系的良性磨合——投資方認可萬達成熟的運營模式與核心團隊能力，企業(yè)則吸納資本“回歸經(jīng)營本質”的理性訴求。