外賣大戰過去了，美團的壁壘變薄了嗎？

2025年中國互聯網最難的大廠是誰？這個問題可能每個人都有自己的答案，但如果真有這樣的統計，那美團一定排得進前三。

去年初，京東率先“開團”，劉強東親自穿騎手服送外賣，五險一金直接全網推送，輿論呈現出爆發的態勢。緊接著阿里“跟團”把即時零售補貼拉到了史無前例的力度，全行業外賣日均訂單一度沖破1.5億單。三家混戰，1分錢奶茶、0元外賣、3塊錢咖啡，甚至有用戶吐槽低價奶茶差點把糖尿病喝出來。

美團管理層前后六七次公開呼吁反對非理性競爭，并沒有收獲什么效果。什么樣的競爭是理性競爭，這里不展開討論。但客觀來說，外賣本來就是一個利潤率只有3%、一單賺一塊多錢的生意。這樣一門薄利生意被補貼戰一打，美團Q1還賺著134.9億，半年后Q3就砸到虧了140.7億，被逼著進入上市以來最大的單季虧損。

但難歸難，如果把全年的維度拉長來看，這輪外賣與即時零售競爭的投入強度其實是非常高的：據經濟日報援引財報數據，外賣大戰期間三家平臺累計投入已達到較高規模。
在這樣的背景下，美團核心本地商業全年僅錄得相對有限的經營虧損，這樣的結果是相當令人欽佩的。
與其簡單比較各家的投入或虧損規模，更重要的是看到不同平臺在履約效率和單位經濟模型上的差異，而這才是長期競爭真正的分水嶺。

而且，美團的GTV份額守住了60%以上，中高客單價正餐市場的護城河依然堅挺，全年總收入3648.5億還漲了8.1%。回過頭來看，王莆中在采訪中說的那句話還真不是妄言：“我們不僅跟得起，而且用了比他們少得多的資源在跟。”

就在財報發布的前一天，經濟日報一篇《外賣大戰該結束了》被市場監管總局轉發；財報發布當天，市場監管總局召開2026年第一次企業公平座談會，邀請包括美團在內的多家企業座談，繼續強調整治“內卷式”競爭。從監管多次釋放的風向來看，2025年外賣行業的這樣高烈度競爭，不具備持續的可能性。

美團的城守住了，監管的哨聲也響了。但在這一年的過程里，其實也留下了不少值得回顧和研究的東西。

01 固守外賣城池

在這場外賣大戰中，美團被市場認為是被動防守的一方。但被動不等于待著挨打，把四個季度的數字排在一起看，能看出非常清晰的節奏控制。

2025年美團全年總收入3648.5億，同比增長8.1%，交易用戶數和消費頻次都創了歷史新高，在三面受敵的年份還能保住增長，本身就不容易。代價當然也有，核心本地商業全年虧了69億，集團凈虧損233.5億。但如果仔細分析四個季度公司的利潤數據發現，其實核心業務的虧損已經得到了有效地控制。

核心本地商業Q1賺了134.9億，Q2降到37.2億，Q3一下子砸到虧損140.7億，Q4大幅收窄至虧損100.5億。曲線上看就是一個V型的左半邊已經完成、右半邊剛剛起步的形狀，表示最壞的時候已經過去了。全年集團凈虧損233.5億，邏輯上Q4是大戰尾聲加出海集中投入的疊加期，整體節奏是在好轉的。

營銷費用層面也能說明節奏在變化。Q3高峰時全公司燒了342.7億，Q4主動降到317.3億，環比少了25億。但需要注意，Q4美團已經主動松了補貼的油門，早于近期監管層的密集喊話，管理層應該是預判到Q3虧損見頂后的拐點將至。

總的來說，美團目前的財務水平，在如此高烈度的外賣市場競爭中，顯得尤為不易；更重要的是，無論從哪個口徑來看，他們的最有價值的那部分市場份額依然還在。

根據公司財報披露，按交易金額（GTV）算，美團的市場份額守住了60%以上；另據摩根大通2025年11月的數據，訂單量份額為50%、阿里系為42%、京東為8%。兩個口徑差了十幾個點，說明挑戰者拿走的更多是低客單價的茶飲咖啡訂單，美團在中高價位正餐市場依然占據了消費者心中的更高位置。

而且，交易用戶數和消費頻次在這一年都創了歷史新高，三家合力補貼把日均訂單從戰前不到1億沖到了1.5億，“萬物到家”的心智被徹底教育出來了。高盛今年3月的最新跟蹤數據顯示，日均訂單比大約穩定在5:4:1，美團依舊占據第一的位置。

補貼不是誰錢多誰能贏，而是誰花得準誰才能贏。王莆中在一次采訪中就曾說過：“大家在猛發券的時候，券型、券量、發給誰，這些都是有方法的，統稱為打補貼的能力——這是我們近十年時間鍛煉出來的。”

回過頭來看，這場仗表面上是份額爭奪戰，但最深遠的影響根本不在外賣的份額本身，還有三個影響更加深遠且不可逆的變化出現：

首先，整個行業的保障措施大幅度升級。很少人注意到，美團在騎手保障上持續加碼，成為業內首家將養老保險補貼覆蓋到全國所有騎手的平臺；再加上大力推進的“明廚亮灶”和重金投入的食安治理大模型“星眸”等等，這些保障措施不會因為補貼停了就消失，它們永久性地抬高了整個行業的成本底線，也拉高了行業的競爭門檻。

其次，前置倉密度競賽被提前引爆。外賣大戰前，大家覺得前置倉是一門苦生意，各家的態度也是搖擺不定；大戰一來，所有玩家發現沒有倉就沒有“30分鐘達”的體驗，沒有體驗就留不住用戶，不得不在倉網上大把砸錢。這讓即時零售的基建門檻又比戰前高了整整一個臺階，后來者想進場的固定資產投入直接翻倍。

最后，履約標準回不去了。用戶被教育出30分鐘達的期待，商家被拉上了全品類即時配送的供給標準，誰也別想把服務水平往回調，調了用戶就走。說到底，大戰客觀上把即時零售的大盤做大了，連五六線城市的大爺大媽都學會了點外賣買菜。

挑戰者們花了上千億幫領先者教育市場，把原本要美團自己花三五年慢慢培養的用戶習慣在一年之內速成了。這就是2025年外賣大戰在客觀上最大的成果，也是理解接下來美團戰略選擇的前提。

02 增長還在外賣之外

所有人的目光都鎖在外賣份額那幾個百分點上，鎖在誰又發了什么券、誰又搞了幾塊錢的咖啡上，沒人轉頭看看美團在別處干了什么；而這些事情放在三五年后回看，很可能比外賣份額本身更重要。

小象超市、閃電倉、Keeta，表面上分散在不同的業務板塊里，但拼在一起看就會發現，美團在做同一件事——從一家外賣公司變成一家即時零售基礎設施公司。

小象超市年底覆蓋了39個城市，自有品牌的品類和GTV占比都在往上走，已經不只是一個“送菜的”了。再加上今年2月份7.17億美元收購叮咚買菜，如果收購完成，美團一把拼出了國內密度最高的即時零售供給網絡。

陳少暉在業績會上把收購邏輯說得很清楚：一是增強供應鏈能力，二是補華東覆蓋。叮咚深耕江浙滬，小象強在北方，兩張網一合并，服務質量和覆蓋范圍有力提升。不難看出，這筆交易最重要的點是買時間，自己從零在華東鋪，至少要兩三年，花錢買現成的網絡，省下來的時間差就是壁壘。

自營倉網鋪設的同時，第三方的供給生態也在擴張。

閃電倉2025年Q2就在全國鋪到了5萬家，品牌官方旗艦店超過1000個品牌入駐，從送飯到送萬物的品類拓寬正在加速——現在你在美團上能買到的東西，還包括酒水、藥品、數碼配件，甚至寵物用品，很多原本只在電商上買的東西開始往即時零售遷移。

說白了，倉建得夠密，30分鐘達才不是一句空話；但光能送到還不夠，用戶打開App的理由得足夠多，不能只有餐飲。品類從飯擴到萬物，打開頻次自然就上去了。

國內的策略得到驗證，能不能在海外復制國內的路徑就成為市場更關鍵的考量。

Keeta 2023年5月在香港上線，2024年9月進入沙特，2025年下半年又接連鋪進了卡塔爾、科威特、阿聯酋和巴西。香港用了約兩年半實現盈虧平衡，沙特會快得多，王興在業績會上的原話是“肯定在今年年底之前”，而且“已經非常接近了”。

更關鍵的一個細節是，盡管Keeta大幅削減了沙特的補貼，但訂單量依舊保持了韌性：這意味著用戶留下來是因為服務質量，不是因為便宜。沙特的運營數據也印證了這一點：覆蓋23個城市，合作超過5萬家餐廳，3.8萬名騎手，累計完成超過1.5億份訂單，平均配送時間30分鐘。

這些擴張當然不是免費的，海外開城、小象擴城、共享單車冬季逆風三個因素疊在一起，Q4新業務經營虧損跳到了46.5億，看著嚇人，但這跟外賣大戰的虧損邏輯完全不同。管理層在業績會上給了一個明確的指引：2026年新業務分部的整體虧損不會超過2025年。換句話說，海外雖然還在燒，但國內新業務效率改善會對沖掉增量。

監管的介入，對美團最大的意義不是外賣那3%的利潤率回來了——一單賺一塊錢的生意，利潤本來就沒多少油水。真正釋放的是資本的余裕和戰略的空間。年末賬上1669億的現金加短期投資，大戰期間所有資源都被迫往外賣防守上傾斜，現在即時零售和海外擴張完全可以放開手腳去做。

03 結語

王興在業績會上還透露了一個前瞻信號：2026年Q1餐飲外賣的每單虧損相比Q4將有“更有意義的環比改善”。一年前看美團，核心問題是“能不能扛住”，這個問題現在已經有答案了。

接下來市場給美團定價的錨，會從“外賣大戰虧多少”切換到“利潤修復有多快”和“第二曲線值多少錢”。1040億元的新業務收入、國內最密的倉網、Keeta在海外的擴張和利潤修復，這些資產現在基本沒有被市場有效估價，投資者早晚會重新審視這些東西的價值。

而那些被外賣大戰燒進行業骨骼里的東西——社保、倉網、履約標準——不會因為補貼停了就消失，它們已經變成了新的地基。能在這樣的炮火里站著走出來的公司，值得被重新打量。

聲明：本文僅用于學習和交流，不構成投資建議。