新勢力扎堆“練小號”，是解藥還是枷鎖？

繼小鵬、蔚來之后，小米、零跑相繼被曝將推出第二品牌。

近日，多位汽車博主在社交平臺爆料，小米汽車計劃推出全新第二品牌，英文名為“SKYNOMAD”，中文名稱或定為“尋天”。無獨有偶，同期多家媒體也報道稱，零跑汽車也在醞釀布局全新第二品牌。盡管小米與零跑均未對此傳聞作出官方正面回應(yīng)，但兩大品牌幾乎在同一時間被曝出孵化第二品牌的消息，在行業(yè)內(nèi)實屬罕見，也引發(fā)了業(yè)內(nèi)廣泛關(guān)注。

雖然均是第二品牌，但小米和零跑瞄準(zhǔn)的第二市場并不相同。據(jù)悉，小米全新品牌SKYNOMAD將跳出主品牌純電性能車的定位，聚焦增程式家用SUV領(lǐng)域，主攻20萬—45萬元增程SUV市場，對標(biāo)理想、問界等主流品牌，以此補齊長途出行場景，解決用戶續(xù)航焦慮的用車短板。

零跑全新子品牌則瞄準(zhǔn)30萬元以上高端市場，核心目的是跳出低端價格內(nèi)卷，沖刺高端賽道、提升品牌溢價與利潤空間。

實際上，新勢力車企孵化子品牌已不新鮮。早在2024年，小鵬、蔚來便先后推出旗下全新子品牌矩陣。如，2024北京車展上，小鵬正式發(fā)布全新品牌MONA，并在同年6月推出該品牌首款車型M03。小鵬借MONA品牌，將高階智能駕駛技術(shù)下放到12萬—20萬元主流區(qū)間，以技術(shù)平權(quán)的思路切入下沉市場，進(jìn)一步搶占細(xì)分市場份額。

緊隨其后，蔚來在2024年5月正式推出第二品牌“樂道”，首款車型樂道L60同步亮相并開啟預(yù)售；同年12月，蔚來第三品牌“firefly螢火蟲”也如期登場，同名首款車型同步啟動預(yù)售。至此，蔚來依托蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌矩陣，完整覆蓋10萬至50萬元主流價格區(qū)間，既穩(wěn)固了主品牌的高端定位與品牌溢價，又通過下沉細(xì)分市場實現(xiàn)銷量規(guī)模提升。

從小鵬、蔚來的先行布局，到如今小米、零跑接連傳出打造第二品牌的消息，新勢力車企扎堆孵化子品牌的背后，核心邏輯一致：突破單一品牌的增長瓶頸，完成全價格帶卡位，同時實現(xiàn)不同定位之間的品牌價值區(qū)隔。

當(dāng)下新能源汽車市場需求日趨細(xì)分，30萬元以上高端市場主打豪華質(zhì)感與極致體驗，20萬至30萬主流市場注重綜合性價比與實用配置，10萬至20萬入門市場則以基礎(chǔ)代步出行為核心訴求。顯然，在細(xì)化分明的消費需求下，僅靠單一品牌已很難同時打動不同圈層用戶，布局多品牌矩陣也就成為車企的共同選擇。

除了市場覆蓋，技術(shù)與供應(yīng)鏈復(fù)用、成本攤薄是新勢力押注多品牌的另一核心動因。如，蔚來三品牌共享換電網(wǎng)絡(luò)、智駕系統(tǒng)與三電技術(shù)；小鵬依托自研智駕技術(shù)，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本大幅降低。

同時，多品牌共用零部件體系，采購規(guī)模擴(kuò)大帶來議價優(yōu)勢，零部件單價顯著下降。渠道端則采用“核心城市直營+下沉市場經(jīng)銷”的混合模式，單店運營成本降低40%以上，實現(xiàn)資源利用效率最大化。

當(dāng)然，多品牌戰(zhàn)略也是一把雙刃劍，在行業(yè)從“燒錢換規(guī)模”轉(zhuǎn)向“規(guī)模求盈利”的關(guān)鍵節(jié)點，其潛在風(fēng)險被進(jìn)一步放大，而新勢力參差不齊的盈利水平，更是讓這場擴(kuò)張充滿不確定性。

從盈利狀態(tài)來看，新勢力已呈現(xiàn)明顯分化，部分企業(yè)尚未擺脫虧損泥潭，卻仍在加碼多品牌投入，財務(wù)壓力陡增。根據(jù)此前新勢力車企發(fā)布的財報，2025年理想、零跑實現(xiàn)全年盈利，凈利潤分別為11.4億元、5.4億元；小鵬、蔚來仍處虧損狀態(tài)，凈虧損分別為11.4億元、149.4億元。

小鵬、蔚來雖在2025年第四季度首次實現(xiàn)季度盈利，但依舊難掩全年虧損的窘境。數(shù)據(jù)顯示，2025年小鵬、蔚來分別虧損11.4億元和149.4億元。顯然，多品牌布局帶來的研發(fā)、渠道、運營成本持續(xù)高企，進(jìn)一步拖累了整體盈利周期。

零跑雖實現(xiàn)盈利，但衡量其盈利能力的關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)——凈利率僅0.83%，每輛車凈利潤微薄，高端子品牌研發(fā)與市場投入巨大，能否支撐盈利目標(biāo)仍存疑。小米汽車2025年雖盈利9億元，但背靠集團(tuán)巨額投入，獨立造血能力尚未完全驗證，新品牌的擴(kuò)張將持續(xù)消耗資源。

除此之外，多品牌擴(kuò)張的內(nèi)部隱患更像一把“達(dá)摩克利斯之劍”懸在頭頂。如，此前蔚來樂道發(fā)布時，因權(quán)益與主品牌差異引發(fā)“低人一等”的輿論風(fēng)波，損害品牌口碑；樂道L60與蔚來ES6（參數(shù)丨圖片）價格區(qū)間部分重疊，分流主品牌用戶，造成品牌內(nèi)耗與用戶認(rèn)知混亂；以及多個品牌并行使供應(yīng)鏈、渠道協(xié)同難度上升，規(guī)模效應(yīng)未達(dá)預(yù)期，反而推高運營成本。

不可否定，站在行業(yè)轉(zhuǎn)折點新勢力多品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)，是在存量競爭中尋找新增長曲線、平衡規(guī)模與盈利的必然嘗試。當(dāng)然，這是對于盈利穩(wěn)定、現(xiàn)金流充裕的頭部企業(yè)來講，多品牌可依托技術(shù)與成本優(yōu)勢，穩(wěn)步推進(jìn)，構(gòu)建護(hù)城河；但對于尚未穩(wěn)定盈利、虧損壓力較大的企業(yè)需更加審慎，避免資源過度分散，陷入“規(guī)模不盈利、品牌內(nèi)耗”的困境。