雅戈爾“公主”，要撕掉“爸爸品牌”標簽

01、“公主”掌舵

1977年，浙江寧波。26歲的插隊青年李如成喜得一女，取名“寒窮”。

之所以取這個名字，原因在于，此時正值他人生最煎熬的階段。但也正是他苦盡甘來，人生即將觸底反彈的時刻。

女兒出生三年后，李如成結束了插隊生活，回到段塘鎮(zhèn)，并在寧波青春服裝廠謀到一份工作。此后，他從工人一路干到廠長，直到創(chuàng)立一個家喻戶曉的男裝品牌——雅戈爾。

從20世紀90年代中期開始，到2010年代相當長一段時間里，雅戈爾憑借男襯衫、西服等核心品類的強勢地位，長期占據(jù)國內男裝市場頭部位置。“男裝一哥”成了這家公司最鮮明的標簽。

伴隨著企業(yè)擴張，李如成與李寒窮父女的財富也不斷增長。根據(jù)《2026胡潤全球富豪榜》，二人合計財富達到145億元。

在李寒窮出生49年后，雅戈爾的一紙公告，宣告這位“公主”即將正式掌舵這家老牌男裝巨頭。

今年4月底，雅戈爾在發(fā)布2025年年報的同時，還披露了新一屆董事會候選名單。其中，現(xiàn)任副董事長兼總裁的李寒窮進入新一屆董事會非獨立董事候選名單，而75歲的李如成則未再出現(xiàn)在候選名單中。

這意味著，雅戈爾的代際交接進入最后階段。李寒窮大概率將成為下一任董事長。

很多人會覺得，李寒窮似乎是突然之間站到了聚光燈下。但如果回頭看她過去十多年的職業(yè)軌跡，會發(fā)現(xiàn)這場接班，其實早已鋪墊多年。

公開資料顯示，李寒窮擁有美國加州州立大學工商管理學士學位，之后又在中歐國際工商學院完成EMBA學習?；貒?，她并沒有直接進入雅戈爾的權力核心，而是長期在一線業(yè)務體系歷練。

她從門店運營、渠道對接、銷售數(shù)據(jù)分析等基層工作做起，逐漸熟悉服裝行業(yè)從生產到銷售的完整鏈條。相比很多空降管理層的接班模式，她更像是沿著雅戈爾傳統(tǒng)服裝業(yè)務的路徑，一步一步走上來的。

這種培養(yǎng)方式，其實很“浙商”。

很多浙江制造業(yè)家族培養(yǎng)下一代時，最看重的從來不只是學歷，而是懂產業(yè)。要知道工廠怎么運轉，渠道怎么鋪開，產品怎么賣出去，利潤又是從哪里來的。相比直接給予權力，他們更在意下一代是否真正進入過產業(yè)體系內部。

直到2011年，李寒窮進入公司董事會，正式進入管理核心。此后，她的職責一步步擴大：2016年出任總經理，2017年升任副董事長，到了2023年，又進一步擔任副董事長兼總裁。2026年，隨著董事會換屆，她正式走到舞臺中心。

從過去15年的軌跡來看，李寒窮顯然不是今天才開始接班，而是早已在實際運營中歷練了很多年。

更重要的是，她接手的不是一家單純的服裝企業(yè)。

過去很多年，雅戈爾曾形成“服裝、地產、投資”三大業(yè)務并行的發(fā)展結構。尤其是在資本市場，雅戈爾長期十分活躍，曾投資金融、消費、科技、時尚等多個領域，因為持有大量上市公司股權，一度被外界稱為“服裝界的伯克希爾”。

也正因為如此，李寒窮未來面對的，不只是服裝行業(yè)的競爭，還有一家大型商業(yè)集團在轉型過程中的業(yè)務重構與資本平衡。

對于任何二代來說，這種接班的難度，可能都遠比守住一家服裝公司更復雜。

02、她做了什么？

從李寒窮過去幾年的一系列動作來看，她顯然不只是想“守住”雅戈爾。她真正想做的，是從底層邏輯層面改變這家公司賴以生存的商業(yè)模式。

雅戈爾過去的增長，建立在一個特定的時代紅利上，西裝和商務男裝曾經是中國中產崛起的重要象征。但今天，這個邏輯正在快速失效。

如今，年輕人越來越少穿正裝，互聯(lián)網行業(yè)和新消費文化帶來的休閑化辦公，正在重塑整個服裝消費結構。傳統(tǒng)男裝品牌同質化嚴重，“爸爸品牌”的標簽越來越明顯。中商產業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，2025年中國男裝市場規(guī)模雖已達到6570億元，但增量空間早已從主流正裝轉向了別處。

李寒窮顯然很早就意識到了這一點。她進入管理核心后，做的第一件事就是重新搭建雅戈爾的品牌結構。

2021年，雅戈爾收購美國潮牌UNDEFEATED 40%股權；2022年，又和元氣森林創(chuàng)始人唐彬森旗下挑戰(zhàn)者資本，共同投資美國高端設計師品牌Alexander Wang。這兩個品牌指向的，是完全不同于傳統(tǒng)商務男裝的消費邏輯，而是年輕、潮流，強調個性表達。

與此同時，雅戈爾與Helly Hansen成立合資公司，切入高端戶外賽道。這背后，對應的是過去幾年戶外、露營、徒步等新生活方式的迅速崛起。戶外消費代表的，是新中產的新生活方式，也是傳統(tǒng)正裝市場萎縮之后，增速最快的消費賽道之一。

到了2025年初，李寒窮又主導完成法國奢侈童裝品牌Bonpoint的100%股權收購。

從潮牌到戶外，再到奢侈童裝，覆蓋的消費場景彼此并不重疊。這就可以看出，李寒窮真正想做的，不是在某個品類里做深，而是讓雅戈爾在盡可能多的消費賽道上同時站穩(wěn)腳跟。

2023年底，雅戈爾正式將公司名稱更名為雅戈爾時尚股份有限公司。這個動作本身，已經說明公司大的戰(zhàn)略方向確定無疑。

李寒窮做的另一件事，是重新拿回渠道控制權。

在服裝行業(yè)，今天真正稀缺的，早已不是產能，而是核心商圈和高端消費場景。品牌矩陣搭起來，如果沒有匹配的渠道，品牌溢價就很難真正落地。

2024年底，李寒窮代表雅戈爾聯(lián)合財團，以74億元收購銀泰百貨100%股權，直接掌控其覆蓋全國88個項目的零售網絡。這筆交易真正有價值的，是背后大量位于核心城市的黃金商業(yè)場景，以及難以復制的線下流量入口。

與此同時，雅戈爾還斥資約13.4億元，從美邦服飾手中買下貴陽、武漢等多個超級門店，并進行改造升級。

這兩步加在一起，意味著雅戈爾不再依賴外部百貨和加盟體系來觸達消費者，而正在自己搭建一套高端線下零售體系。

李寒窮做的第三件事，是讓資本重新服務主業(yè)。

過去很多年，雅戈爾形成了“服裝+地產+投資”的三足鼎立結構，投資收益甚至一度超過服裝主業(yè)。這種模式在增量時代是合理的，但它的代價是，主業(yè)長期處于溫水狀態(tài)，缺乏真正的轉型壓力。

李寒窮接手后，開始系統(tǒng)性地拆解這個結構。2024年，雅戈爾正式退出經營三十余年的地產行業(yè)，李如成公開表示，這一年是雅戈爾“深度調整”的節(jié)點，全力轉向時尚產業(yè)。隨后，2025年至2026年初，雅戈爾又連續(xù)減持中信股份、中信銀行等金融資產，累計套現(xiàn)超過84億元。

這些資金，并沒有再次流入財務投資，而是被持續(xù)投入品牌收購、渠道布局和供應鏈升級，相關投入累計已超過90億元。

這意味著，雅戈爾的資本角色正在發(fā)生根本性轉變，它已經從靠投資賺錢的服裝企業(yè)，變成用資本反哺主業(yè)的時尚平臺。

三件事合在一起，李寒窮改造雅戈爾的完整路徑就很清晰了。先重構品牌矩陣，建立新的消費入口，再奪回渠道控制權，把品牌力轉化為實際的零售能量，最后讓資本徹底服務主業(yè)，而不是反過來。

她的目標也很明確，把雅戈爾從一家依賴正裝紅利的傳統(tǒng)男裝制造商，改造成擁有國際化品牌矩陣、高端渠道控制力和資本整合能力的時尚消費平臺。

03、挑戰(zhàn)，才剛剛開始

不過，李寒窮真正的大考，現(xiàn)在或許才剛剛開始。因為雅戈爾如今最值得警惕的信號，并不是二代接班問題，而是主業(yè)正在變弱。

此前，雅戈爾歸母凈利潤已連續(xù)四年下滑。2021年到2024年，雅戈爾歸母凈利潤分別同比下降29.15%、1.15%、32.31%、19.41%。

2025年的情況依然不樂觀。根據(jù)其最新財報，雅戈爾2025年實現(xiàn)歸母凈利潤24.47億元，同比下降11.57%。值得注意的是，僅投資業(yè)務就實現(xiàn)歸母凈利潤24.71億元，占整體利潤比例已經超過100%。

這意味著，如果剔除投資業(yè)務收益，雅戈爾2025年整體實際上將陷入虧損。而這，也恰恰是資本市場這些年始終圍繞雅戈爾的一大爭議。它到底是一家聚焦服裝主業(yè)的消費企業(yè)，還是一家披著服裝外衣的投資公司？

事實上，雅戈爾主業(yè)承壓的問題，早已開始顯現(xiàn)。

2025年，雅戈爾的時尚板塊，也就是核心服裝業(yè)務，在Bonpoint等新品牌并表帶動下，營收同比增長9.33%至74.33億元。

但與此同時，時尚板塊歸母凈利潤卻僅為9593.09萬元，同比暴跌77.75%，出現(xiàn)明顯增收不增利的現(xiàn)象。

其中，主品牌雅戈爾收入同比下降4.37%，核心品類襯衫、西服收入分別下滑14.31%和6.66%。

這意味著，盡管公司正在積極往年輕化、國際化方向發(fā)展，但“爸爸品牌”的老化標簽，依然沒有被真正撕掉，傳統(tǒng)男裝業(yè)務的內生增長動力也仍然偏弱。

與此同時，已宣布退出的地產業(yè)務持續(xù)拖累業(yè)績，歷史遺留存量項目2025年凈虧損1.06億元，較2024年凈利潤1.54億元大幅逆轉。

這也意味著，李寒窮現(xiàn)在面對的，并不是一個已經完成轉型的雅戈爾，而是一家舊業(yè)務增長放緩、新業(yè)務尚未成熟、整體處于轉型陣痛期的大型商業(yè)集團。

她最大的挑戰(zhàn)，是如何把已經收進來的國際化品牌，真正整合進雅戈爾體系。

目前李寒窮主導收購或布局的Bonpoint、UNDEFEATED以及合資運營的Helly Hansen等品牌，很多仍然處于培育階段。

例如，Helly Hansen雖然2025年前三季度營收增速達到104%，但目前仍采用權益法核算，利潤貢獻尚未充分釋放。Bonpoint并表后，雖然帶來了營收增長，卻也同步增加了渠道、管理以及整合成本，短期內反而壓縮了時尚板塊利潤率。

比財務數(shù)字更復雜的，則是體系整合本身。

國際品牌與雅戈爾原有體系之間的文化融合，中外團隊之間的協(xié)同，不同品牌與銀泰百貨等渠道體系之間的適配，以及多品牌之間如何避免內部競爭，這些問題的復雜程度，其實都遠高于完成收購本身。

因為對于消費行業(yè)來說，買下一個品牌并不難，真正難的是，如何持續(xù)運營。

更重要的是，李寒窮真正面對的，其實還是整個消費時代的變化。

李如成創(chuàng)業(yè)的年代，服裝行業(yè)競爭的核心，是工廠、產能、線下渠道和成本控制。雅戈爾也正是依靠規(guī)?；a和龐大的線下加盟體系，長期坐穩(wěn)“男裝一哥”的位置。

但今天，消費邏輯已經完全不同。

國際咨詢機構的數(shù)據(jù)顯示，超過67%的一線城市消費者，在服裝消費決策中，會把情緒價值放在品牌知名度之前。相比品牌夠不夠大，年輕消費者更在意穿著是否舒適、場景是否適配、品牌是否符合自己的生活方式與審美表達。

這意味著，如今服裝行業(yè)競爭的核心，已經不再只是產能和成本。

真正決定消費公司價值的，越來越取決于品牌影響力、內容傳播能力、情緒價值的塑造，以及全球化運營能力。

很顯然，對于李寒窮來說，雅戈爾未來十年最關鍵的一場仗，其實才剛剛開始。

參考資料：

1.《“企二代”李寒窮，將執(zhí)掌市值360億男裝巨頭！》 魯中晨報

2.《雅戈爾董事會換屆引發(fā)“接班”猜想》 中國經營報

3.《“服裝界伯克希爾”雅戈爾的2025年》 每日經濟新聞

4.《李寒窮接棒雅戈爾：投資業(yè)務利潤24.71億元，為何貢獻率超100%》 財識局

（作者 | 李諾，編輯 | 朗明，圖片來源 | 視覺中國，本內容來自財經天下WEEKLY）