一年貢獻(xiàn)超百億！“現(xiàn)金牛”要單飛？這家文具巨頭不能光靠學(xué)生了

作者 | 陳振

來源 | 財經(jīng)八卦（ID：caijingbagua）

引言：“現(xiàn)金牛”要分拆上市，晨光的營收大盤就要靠雜物社了。

毫不夸張地講，每個人的學(xué)生時代大概率都少不了一支晨光筆，校門口的小店里，總也少不了它們的身影，幾塊錢一支，平價又好用，寫完一支換一支。

那是學(xué)生時代我們的集體記憶。

就是這樣一家承載著無數(shù)人青春回憶、以文具立身的企業(yè)，在 2026 年春天做出了一個重大的決定。

3月17日，晨光發(fā)布提示性公告，宣布擬籌劃分拆控股子公司科力普科技集團(tuán)股份有限公司于香港聯(lián)合交易所上市。

消息一出，資本市場的反應(yīng)很微妙，科力普算得上是晨光賬面上最大的那塊餅了，近三年每年都要貢獻(xiàn)一百多億的營收，且業(yè)績一直在穩(wěn)步增長。

2025 年更是創(chuàng)下歷史營收新高，同比增長 9%，營收規(guī)模達(dá)到 150 億元，占到公司總收入的六成，是晨光名副其實的“現(xiàn)金牛”。

“現(xiàn)金”牛走了

這個班誰來接？

但現(xiàn)在“現(xiàn)金牛”要單飛了。

在此之前，無論晨光 C 端文具業(yè)務(wù)表現(xiàn)如何，都有 B 端核心業(yè)務(wù)科力普強(qiáng)勢托底，整體業(yè)績從來沒有難看過。

2025 年，晨光旗下各類文具品類營收全線下滑，但公司總營收依舊逆勢增長3.45%，達(dá)到 了250億元。這份亮眼成績的背后，很大程度得益于 B 端辦公直銷業(yè)務(wù) —— 科力普，單年就貢獻(xiàn)了 150 億元營收。

可一旦科力普分拆獨立赴港上市，晨光就將徹底失去B端業(yè)務(wù)的支撐，往后只能依靠 C 端零售業(yè)務(wù)獨挑大梁，營收和經(jīng)營也只能完全靠基礎(chǔ)文具、潮流盲盒等品類來支撐。

壓力還未給到C端零售業(yè)務(wù)，現(xiàn)實就已經(jīng)給了晨光沉重一擊，財報顯示，傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)下降5%，就連原本寄予厚望的零售新業(yè)態(tài)九木雜物社，虧損也從 2024 年的 1200 萬元，大幅擴(kuò)大至 8400 萬元。

壓力一下子給到晨光，它必須向資本市場證明，“即便沒有科力普，我照樣能打”。

承擔(dān)這份破局重任的，就是以九木雜物社為代表的晨光生活館。

截至 2025 年底，晨光生活館已經(jīng)實現(xiàn)營收15.85億，同比增長7%，且整體呈現(xiàn)逐年上升的趨勢，盡管目前仍處于持續(xù)虧損狀態(tài)，但成長潛力已然顯現(xiàn)。

目前，晨光在全球已經(jīng)擁有超860家九木雜物社，雖然虧損仍在擴(kuò)大，但晨光似乎并沒有放慢腳步的意思，在財報中依然明確表示，將持續(xù)拓寬線下渠道、升級大店全新品牌形象，為更大范圍的全國門店布局做好支撐。

對晨光而言，這早已不是可以隨時叫停的試點了，而是一場只能向前、必須打贏的轉(zhuǎn)型硬仗。

因為一旦科力普離開，九木雜物社幾乎就成了晨光 C 端業(yè)務(wù)唯一能向資本市場講述的新增長故事。

三十年店海戰(zhàn)術(shù)

終成一代文具巨頭

要理解晨光現(xiàn)在的處境，得先看看它是怎么成長為今天這個樣子的。

1989年，廣東潮陽，一個叫陳湖雄的年輕人開始做文具代理，那時候的文具市場還處于前店后廠的初級階段，別說品牌，像樣的包裝可能都沒幾個。

陳湖雄從代理做起，把別家的筆賣到全國各地，這段經(jīng)歷讓他看清了一個本質(zhì)的問題，筆不是誰生產(chǎn)的誰就能賣得出去，而是誰靠近消費者誰就能賣得出去。

這一發(fā)現(xiàn)，后來便成了晨光三十年以來的“總綱領(lǐng)”。

替別人打了8年的工，1997年，陳湖雄決定不再替別人賣筆了，自己建廠、自己生產(chǎn)，于是乎“晨光”這個名字誕生了。

但真正讓晨光從一個品牌變成一個帝國的，不是工廠里的生產(chǎn)線，而是大街小巷里那些不起眼的小店。

當(dāng)其他文具品牌還在糾結(jié)布局商超還是深耕批發(fā)渠道時，晨光早已組建起了上千人的地推團(tuán)隊，做了一件看似笨拙卻極為務(wù)實的事。

挨家挨戶走訪校門口文具小店，逐一洽談合作、簽約入駐，還免費為門店制作招牌、贈送專用貨架、指導(dǎo)貨品陳列。

這么做的條件只有一個，那就是你店里最顯眼的位置一定要擺放晨光的筆。

這套打法在當(dāng)時幾乎是一擊即中，校門口的文具店大多是夫妻小店，店主普遍缺乏品牌運營意識，晨光便以免費定制招牌、贈送專屬貨架為抓手，順勢將這些零散的線下門店逐一收編整合。

愛企查數(shù)據(jù)顯示，截至2026 年3月，晨光在全國已擁有近7萬家零售終端，覆蓋全國1200個城市。

這張密布全國、滲透下沉市場的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，時至今日，仍是晨光難以被復(fù)制的最深護(hù)城河。

依托這張龐大的線下渠道網(wǎng)絡(luò)，晨光的產(chǎn)品推廣節(jié)奏也變得格外順暢，常言道“天下武功，唯快不破”，憑借著極快的產(chǎn)品更新速度，晨光很大程度上阻斷了新興品牌進(jìn)入消費者視野的機(jī)會。

只要熱門 IP、潮流元素在社交平臺上剛露頭，晨光便能迅速跟進(jìn)設(shè)計、落地產(chǎn)品，并以迅雷不及掩耳之勢鋪滿校門口各大文具店貨架，再加上單品價格親民，只要幾塊錢一支，學(xué)生消費無壓力，用完即換、復(fù)購率極高。

這套“渠道+速度”的組合拳，讓晨光在很長一段時間里幾乎沒有對手。

傳統(tǒng)文具的天花板

不只是晨光一家在撞

但任何生意都有天花板，晨光的天花板，不是競爭對手打下來的，而是時代帶來的。

無紙化辦公、線上會議、電子簽名，這些東西已經(jīng)滲透到日常工作的方方面面，一個白領(lǐng)可能一天要回復(fù)上百條微信，但一周也寫不了幾行字，這甚至不是習(xí)慣改變的問題，而是場景消失的問題。

除此之外，文具的核心消費群體 —— 學(xué)生也在發(fā)生明顯變化，盡管課堂書寫作業(yè)依舊存在，但平板、電腦等電子設(shè)備已深度融入日常學(xué)習(xí)場景。

如今學(xué)生的周末作業(yè)，大多離不開手機(jī)輔助完成，無論是英語在線點讀，還是在班級小程序上提交各類線上作業(yè)，電子產(chǎn)品已然成為完成課業(yè)中不可或缺的工具，紙筆書寫的使用場景被持續(xù)壓縮。

這種趨勢不止晨光一家在承受，整個文具行業(yè)都在經(jīng)歷。

得力，這家在辦公用品領(lǐng)域和晨光并稱為“雙雄”的企業(yè)，同樣面臨著轉(zhuǎn)型壓力，和晨光一樣，得力的優(yōu)勢同樣在B端，辦公場景的文具采購也是它的基本盤。

這些年得力也在積極布局 C 端零售賽道，打造線下品牌旗艦店、落地各類主題快閃活動，但同樣陷入了高投入、低轉(zhuǎn)化的發(fā)展困境。

國產(chǎn)文具品牌面臨的困局是結(jié)構(gòu)性的，往高端走，被百樂、三菱等進(jìn)口品牌壓著，根本走不出去，往低端走，就只能陷入價格戰(zhàn)的死循環(huán)。

這不是某一家企業(yè)的困境，而是整個傳統(tǒng)文具品類都在面臨的問題。

各顯神通

想盡辦法留住年輕人們

面對這樣的時代巨變，各文具品牌都在尋找自己的解決之法，誰也沒有坐以待斃。

晨光曾試圖切入文具高端賽道，但現(xiàn)實問題擺在眼前，當(dāng)晨光一支筆的售價突破 10 元時，消費者只會調(diào)侃它賣的是三菱、百樂等擁有品牌積淀的國際大牌。

原因很簡單，晨光三五元一支的定價形象，已經(jīng)在消費者心中固化二十多年了，這種根深蒂固的品牌認(rèn)知，不是簡單調(diào)整定價就能改變的。

高端化走不通，晨光便另辟蹊徑，敏銳捕捉到當(dāng)下谷子經(jīng)濟(jì)盛行的潮流趨勢后，順勢推出了線下門店品牌“九木雜物社”，門店主打盲盒、IP 聯(lián)名文具，以潮流文創(chuàng)吸引年輕群體。

雖然整體上還在虧錢，但晨光還是堅持做，晨光的邏輯很簡單，在校門口賣幾塊錢的筆，永遠(yuǎn)賺不到品牌溢價，想要往上走，就必須進(jìn)入年輕人的精神消費場景，哪怕這個過程很貴。

同樣是做自己的零售品牌，得力卻走出了一條差異化的道路，它推出了得力旗艦店，和晨光側(cè)重文創(chuàng)潮流的門店定位不同，得力線下門店更主打辦公場景整體解決方案，而非單一售賣文具單品。

在門店里，消費者可以一次性配齊從書寫工具、打印機(jī)，到辦公桌椅、文件柜的全品類辦公用品，但這條路雖然發(fā)展更穩(wěn)健，卻很難打造出圈的品牌話題，也難以做出品牌溢價。

廣博則一頭扎進(jìn)了二次元賽道，它旗下的“廣博文創(chuàng)”推出了大量動漫IP聯(lián)名產(chǎn)品，從手賬、貼紙到盲盒，瞄準(zhǔn)的是Z世代的情緒消費需求。

不難看出，在無紙化學(xué)習(xí)浪潮的沖擊下，各大文具品牌都在艱難探索轉(zhuǎn)型出路，每一條都不好走，但它們沒有退路，不改就只能被時代的浪潮拍在沙灘上。

對晨光而言，科力普既是穩(wěn)固業(yè)績的底氣，也是長期依賴的包袱，一旦這塊業(yè)績壓艙石分拆離場，晨光就必須為自己的未來找新出路。

而九木雜物社，就是晨光給出的破局答案，即便一年虧損高達(dá) 8400 多萬元，品牌仍堅持持續(xù)開店擴(kuò)張，因為晨光早已沒有退路，傳統(tǒng)文具賽道增長日漸乏力，九木雜物社已然成為其 C 端轉(zhuǎn)型的唯一抓手。

當(dāng)下，消費者只是還沒有養(yǎng)成去商場買文具的習(xí)慣罷了，晨光在賭，賭年輕人愿意為情緒買單，賭自己能在傳統(tǒng)文具天花板觸頂之前找到新的增長曲線。

晨光的轉(zhuǎn)型之路注定漫長，沒有捷徑可走，這條路或許不是正確的，但固守原地、停滯不前，才是最大的風(fēng)險。

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