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5月25日，日本便利店巨頭7-Eleven創始人鈴木敏文因心力衰竭于5月18日去世，終年93歲。
從上世紀70年代將美國7-Eleven模式引入日本，到一步步建立覆蓋全球的便利店體系，被譽為日本“零售之神”和“便利店之父”，鈴木敏文幾乎親手重塑了現代便利店行業的底層邏輯。
很多人熟悉7-Eleven，卻未必意識到，今天我們早已習以為常的便利店體系——精準補貨、鮮食更新、按商圈調整商品結構、高密度配送、持續推出新品……背后其實都深深刻著鈴木敏文的經營思想。
某種意義上，他改變的并不只是日本零售業，而是現代人對于“消費效率”和“日常生活”的理解方式。
正因如此，重新回看鈴木敏文的經營哲學，會發現他真正厲害的地方，并不只是“把便利店做大”，而是始終在追問：顧客真正需要的“便利”到底是什么。
盛景網聯創始人、中國創新事業的研究者、實踐者知名投資人彭志強在著作《極簡增長》中，就曾提到過鈴木敏文與7-Eleven的案例。很多企業談創新，第一反應往往是投入、研發、技術突破，但鈴木敏文所代表的另一種創新邏輯卻是：創新不是為了“看起來更新”，而是為了更高效地滿足用戶不斷變化的需求，并最終創造真實的商業價值。
｜以下內容節選自《極簡增長》
創新聽起來很美好，但有些企業內心會害怕創新，因為創新似乎和研發類似，往往意味著投入、成本、風險、失敗。但真正的創新必須強調最終創造商業價值，某種意義上，研發是把錢變成知識（專利、非專利技術、know-how等），創新則是把知識變成錢，即將各種理念、技術、商業模式、想法等轉化為商業成果。創新必須追求經營績效和創造商業價值。
既然創新和商業價值創造緊密相關，那么創新同樣需要極簡增長的引導，極簡增長同樣適用于創新，兩者相輔相成、相互支撐。成功的企業創新往往在于四大核心事項的創新：
· 定義了“新”的核心客戶
· 滿足了“新”的核心需求
· 提供了“新”的核心產品
· 采用了“新”的核心銷售系統
創新不落窠臼，同時創新也有章可循，這是悖論，也是矛盾的統一體。7-ELEVEn就是滿足“新”的核心需求的極好的示例。
作為世界上最成功的連鎖便利店品牌，2023年7-ELEVEn的全球門店已經超過7萬家，大約每3.5小時就有一家7-ELEVEn門店開業。
創始人鈴木敏文總結7-ELEVEn取得成功的兩個關鍵要素是：單品管理和滿足用戶不斷變化的需求。鈴木敏文強調：“在我們眼中，真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的客戶需求。”
1970年，日本開始步入老齡化社會，7-ELEVEn極其敏銳地發現了老齡化趨勢下核心客戶群體新的核心需求，即客戶不僅僅需要購買商品，更需要各種便民基礎設施服務。
1987年，7-ELEVEn在業界首創了代收水電煤等公共事業費的服務，對通過住宅區附近的便利店支付水電煤的顧客而言，金融和便利店之間的距離變短了。早在2000年，7-ELEVEn就推出了網上購物、送貨上門、健康配餐和送餐上門等服務。
2001年設立的IYBANK銀行（即現在的Seven銀行）曾遭受外界強烈反對，當時，各家新聞媒體以“零售行業首家銀行的誕生”為標題大篇幅報道了這則消息。但是，7-ELEVEn的初衷并非進軍銀行業，而是讓7-ELEVEn便利店獲得安裝ATM機的資格，從而為顧客提供更便利的服務。
日本7-Eleven創始人鈴木敏文正是抓住了便利店這個生意中的“不變”，即“什么是顧客需要的便利”，才定義了今天的便利店雛形。
在他看來，真正的壓力不是源自其他品牌，而是源于能否滿足顧客對便利性的多樣化需求。于是，7-Eleven不僅做餐食，還可以代收水電費、設置自動取款機、售賣雜志，無拘束地出售各種生活必需品和服務，持續地提供便利。
某種意義上，7-Eleven不是在做傳統的零售，而是在做社區的終端服務，讓顧客花費最少的時間解決最高頻的日常需求。
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本期策劃：蘆丁
編輯：蘆丁
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