為什么說小公司不能抓管理？

小公司不能抓管理。那些總把抓管理當(dāng)成首要任務(wù)的小企業(yè)，我們說他必死有點夸張，但一定是越抓業(yè)績越差。最近有一家不到40人的新材料公司，老板問我說能不能對標行業(yè)頭部，幫他們也搭建一套管理體系。

因為他覺得那家公司日常運轉(zhuǎn)能有條不紊，員工能各司其職自主推進工作，是因為體系健全、管理精細。所以要是自己也能把制度建立起來，把流程跑通，讓員工自主工作，那效率不也能上來了嗎？

你看，中小企業(yè)老板想抓管理的本質(zhì)是想要什么，是想要制度背后帶來的效益。但事實上目標是對的，但路徑卻是反的。因為企業(yè)在不同的階段，管理的重心和精細度是完全不一樣的。小公司要有管理，但是千萬不能抓管理。首先，小公司的核心矛盾不是發(fā)展，是生存。

大公司需要層層管理，是因為體量大了之后，靠人一個人管一個，是根本管不過來的。你想想一家公司幾百上千人，甚至幾萬人聚在一起，你光靠老板一個人能顧得過來不？所以必須要有人來替他分擔(dān)。在分擔(dān)的過程中，如果靠人管人，那么個人的情緒、權(quán)力和社會關(guān)系就會凌駕到組織的目標之上。所以大公司必須靠制度和流程去降低內(nèi)耗，控制風(fēng)險，才能提高效率。

你比如說大公司開會，那是為了同時向更多的人更精準地傳達信息，避免中途走樣和產(chǎn)生誤會。而小公司你就完全沒有必要了，一共就那么十幾個人，老板交代個任務(wù)，喊一嗓子，全公司都聽見了。

每天辦公室走一圈，每個人什么狀態(tài)，那心里也全都有數(shù)了。與其浪費這個時間去開會，那不如多去想想客戶在哪兒，產(chǎn)品對不對，款能不能收回來。因為小公司的核心矛盾是把商業(yè)模式跑通，然后活下來。

如果過早開始去抓管理，那就會把本應(yīng)該用在業(yè)務(wù)前線上的寶貴時間和精力浪費在寫日報、走審批上面，那到時候管理可能是精細了，但公司可能也要倒閉了。那其次，管理的成本對于小公司來說太貴了。

有人可能會說，精細的管理就是增加一些流程、增加一些動作而已，哪有什么成本？那我問你，流程需不需要有人審批，動作需不需要有人評估？那審批和評估這些事情是不是都要占用時間呢？

而且定制度也需要時間，開會討論也需要時間，那這些時間本來應(yīng)該是用來找客戶賣產(chǎn)品的。但這還只是顯性的時間成本，另外還有更深層和隱蔽的兩筆費用。那第一個是管理者的人工成本。

假如一個小公司專門招個人來管理組織內(nèi)部，他每個月的工資我們就說是2萬塊吧。那我們前面也說了，在小公司精細的管理對產(chǎn)生效益是沒有實質(zhì)性幫助的，那么就意味著管理人員的這2萬塊錢工資就是從利潤里硬生生切走的。

那第二個是內(nèi)耗的成本。以前我們說銷售人員請客戶吃個飯，這2000塊錢拿著發(fā)票找老板簽個字，財務(wù)報銷就完了。而現(xiàn)在你要合規(guī)，那員工就得填單貼票，找主管簽字，找財務(wù)審核，最后等老板月底統(tǒng)一批款。那這一套下來，全公司加起來，你說他得浪費多少工時？

而且員工可能會發(fā)現(xiàn)，自己一個月得請客戶吃5次飯，墊款1萬塊錢，一壓一個月，那這個月的工資才5000塊錢，那員工也就不愿意再努力去找客戶談單了。

所以說在小公司里，任何不產(chǎn)生直接收益的動作，其實都是在浪費活下去的機會。那更重要的，是過度去抓管理，會讓小公司失去唯一的核心優(yōu)勢，就是靈活和速度。小公司的執(zhí)行邏輯是一人多崗、目標導(dǎo)向，那大家為了把事情做成，誰有空誰就上。這樣可以讓老板的決策快速落地，而且一旦發(fā)現(xiàn)事情不對，立刻就能調(diào)整方向，因此它的試錯成本也更低。

而大公司呢，雖然他也強調(diào)協(xié)作，但是它是建立在專人專崗、流程導(dǎo)向的基礎(chǔ)上的。無論是部門內(nèi)部還是部門外部的合作，都需要走審批、找對接，所以他的溝通鏈會很長。一旦你在小公司強推這種專人專崗和流程化，原本能身兼數(shù)職、快速補位的員工就會被固定在流程制度的條條框框里，影響執(zhí)行的響應(yīng)速度。管理的邏輯是建立秩序和確定性，而小公司它需要的是靈活和試錯。所以在小公司，你越抓管理，速度越慢，效率越低。

那有些人可能會說，那大公司慢，他咋沒有事兒呢？那是因為大公司它有足夠的資源，所以抗風(fēng)險能力更強。而小公司它一旦失去了速度這個核心優(yōu)勢，又沒有大公司那種資源來兜底，那在經(jīng)營上就必然要走下坡路。

那還有一個容易被忽略的問題，就是精細的管理容易破壞早期的文化。那小公司在生存階段最理想的狀態(tài)是什么呢？就是一群人相信一個目標，然后在工作當(dāng)中大家會自動補位，不過分計較分工和得失。

那通常這種狀態(tài)是靠創(chuàng)始人的個人魅力和團隊共同的使命感凝聚在一起的，也可以說是大家有一股勁兒往一處使的創(chuàng)業(yè)激情。但是抓管理這件事，他就會傳遞給員工一個信號，就是作為創(chuàng)始人，我不信任你們這些員工。

那員工也會感覺到自己的這個真心錯付了，那這種寒心會把之前的創(chuàng)業(yè)激情瞬間澆滅掉。那他們就會從“我要把事情做成”變成“我只做制度規(guī)定的事兒”，或者“只做考核我的事兒”，也會從主動去想辦法解決問題，變成說“這不是我負責(zé)的工作”。

一旦大家遇事開始推諉扯皮，那小公司的精氣神兒就散了。而沒了這股勁兒，小公司就很難再往前走了。所以小公司真正需要的是怎么簡單怎么來、對完成業(yè)務(wù)目標有幫助的管理動作。其實也就四點。

那第一個是抓目標，別抓過程。那第二個是抓現(xiàn)金流，而不要去搞復(fù)雜的動態(tài)預(yù)算。那第三個是抓關(guān)鍵人才和核心骨干的業(yè)績，不要去做無差別的行為考核。第四個是抓客戶的反饋，不抓內(nèi)部的PPT匯報。等到哪天公司業(yè)績、團隊規(guī)模都漲上來了，信息開始出現(xiàn)斷層，協(xié)作也開始不順暢了，那個時候你再去升級你的管理也完全來得及。