勇敢說“不”！車圈上演“斷舍離”

近日，理想汽車董事長兼CEO李想在微博發(fā)文：“理想是否做轎車？不是不想做，但犧牲空間和舒適性，跟我們對‘家’的追求矛盾；把轎車做高，跟我們對比例姿態(tài)的追求矛盾。”

雖然理想汽車沒有明確否定進軍轎車的計劃，但從李想的表態(tài)來看，轎車品類對于理想汽車來說，將成為一個短期內(nèi)擱淺的賽道。

喬布斯曾說過：“決定不做什么和決定做什么一樣重要”。在汽車圈內(nèi)，近兩年和李想一樣勇敢說“不”的車企領(lǐng)導(dǎo)正越來越多。

主動做減法，精準(zhǔn)收縮產(chǎn)品賽道

與李想對轎車說“不”類似，蔚來汽車創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌也曾隱晦地對MPV說“不”。

蔚來汽車創(chuàng)始人、董事長、CEO李斌（左）

今年4月，在蔚來ES9發(fā)布會上，李斌表示：“請忘記MPV。”他表示：“我說的是‘請忘記’，不是‘必須忘記’。‘必須忘記’才極端，‘請忘記’是一種友好的邀請——你試試，試完了你大概率就會忘記。”

在解釋為什么“忘記MPV”時，李斌提到：“不是不聽勸，是算不過來賬。蔚來現(xiàn)在強調(diào)投資回報率（ROI），所有決策都要用投資回報率這把尺子量。我們已經(jīng)有這么大的行政SUV了，還要再搞一個MPV？銷售能力、公司資源都是有限的。一線銷售來了一個用戶，到底讓他買哪款車？看多了，反而不買了。”

李斌認為，用戶要的不是MPV，是MPV帶來的東西——大空間、好進出、夠體面。“40萬以上、50萬以上賣得最好的車型是MPV嗎？其實不是。過去這么多年MPV市場在增長嗎？其實沒有。”李斌反問，“為什么美國總統(tǒng)不坐MPV？為什么歐洲政要不坐MPV？這里面是有原因的。”當(dāng)媒體更進一步，想要李斌直面回應(yīng)蔚來會不會做MPV時，李斌笑稱——“我都忘記了嘛”。

小鵬集團董事長兼CEO何小鵬（左）

相比于李斌的委婉拒絕，小鵬集團董事長兼CEO何小鵬說“不”的方式更加直接。今年4月，在2026款小鵬MONA M03的上市發(fā)布會上，何小鵬明確表態(tài)：“小鵬不會做10萬元以內(nèi)的車型。”他解釋：“做便宜、低利潤的車是沒有價值的。2026款MONA比2025款MONA利潤好非常多，這不僅印證了車型產(chǎn)品力的升級，更展現(xiàn)出小鵬追求更高毛利、堅定向科技公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展路徑。”

華為常務(wù)董事、終端BG董事長余承東

對于產(chǎn)品價格區(qū)間的劃定，華為常務(wù)董事、終端BG董事長余承東也有過類似的言論。

2024年，余承東提到，鴻蒙智行產(chǎn)品30萬元以下的車都是虧損的，賣一臺虧一臺，能掙錢的都是30萬元以上的車型，30萬元差不多是盈虧平衡點。基于此，他表示對于20萬元以下的市場，等到將來具備成本能力的時候再做，“現(xiàn)在要是做就虧死了，因為現(xiàn)在還不具備這種能力”。

取舍之間，盡顯車企生存智慧

幾位車企領(lǐng)導(dǎo)人“勇敢說不”的背后，各有各的算盤，但歸結(jié)起來無非三條：賬算不過來、資源不夠分、定位對不上。

先說利潤。蔚來李斌說得直白：做MPV“算不過來賬”。40萬以上市場賣得最好的不是MPV，這個盤子這么多年也沒怎么長，投進去的錢未必能回來。華為余承東更干脆——30萬以下的車賣一臺虧一臺，“做就虧死”。小鵬何小鵬也表態(tài)，10萬元以內(nèi)的車?yán)麧櫶。白霰阋恕⒌屠麧櫟能嚊]有價值”。這些老板不是不想做大，是賬上算不過去。

再說資源。李斌點出另一個現(xiàn)實：銷售能力、公司資源都有限，再多一個品類，一線銷售反而不知道怎么推，“用戶看多了，反而不買了”。蔚來去年賣了32.6萬臺車，在他看來主業(yè)上升空間還很大，沒必要伸手去夠MPV。說白了，手里的牌還沒打完，就別急著換桌。

最后是定位。這一點李想講得最透，轎車跟理想“家”的定位矛盾，也跟他對車身比例姿態(tài)的追求矛盾，所以寧可不做。李斌那邊也有自己的邏輯：用戶要的不是MPV這個形態(tài)，而是大空間、好進出、夠體面，行政SUV一樣能給，何必非做個MPV？

從理想、蔚來、小鵬到華為，這些新能源頭部玩家正在用“不做什么”來劃清自己的地盤。不是誰做得越多越強，而是誰在自己那條賽道上扎得越深，才活得下來。

在車企領(lǐng)導(dǎo)通過做減法劃定產(chǎn)品邊界之前，車企針對品牌戰(zhàn)略的減法也早已展開。

伴隨著汽車產(chǎn)業(yè)進入高質(zhì)量轉(zhuǎn)型深水區(qū)，通過集團化品牌整合實現(xiàn)資源集中、成本優(yōu)化已屢見不鮮。今年4月，中國長安汽車董事長朱華榮官宣對阿維塔、深藍汽車進行“戰(zhàn)略性整合與協(xié)同發(fā)展”，具體模式是“前端獨立、中后端協(xié)同，保持品牌獨立運營”。

去年12月，吉利汽車正式完成對極氪汽車私有化及合并事項的交易，極氪已經(jīng)成為吉利汽車的全資附屬公司，并于紐交所退市。實現(xiàn)了“一個吉利”戰(zhàn)略的終極落地，構(gòu)建起了覆蓋主流、中高端、豪華市場的完整品牌矩陣。

此外，蔚來、廣汽集團都進行了內(nèi)部的品牌體系整合。這些集團化品牌整合的意義不是簡單地合二為一，而是讓多品牌重新回到一個更高效的框架之下協(xié)同作戰(zhàn)，旨在通過戰(zhàn)略聚焦，最大化釋放資源協(xié)同價值，提升組織管理效能，同時加速技術(shù)創(chuàng)新迭代與市場響應(yīng)速度。

不管是產(chǎn)品做減法，還是品牌戰(zhàn)略做減法，本質(zhì)都是一樣的：不再貪多求全，而是把有限的資源砸在最能打贏的戰(zhàn)場上。砍掉那些看著誘人但算不過來賬的品類，合并那些各自為戰(zhàn)但協(xié)同有限的品牌，表面是收縮，實則是為了在主賽道上扎得更深、活得更久。