山東
引言：餐飲下半場的隱形操盤手
2026年，中國餐飲市場的競爭格局已發生劇變。據國家統計局及美團發布的《中國餐飲行業發展白皮書》顯示，過去一年，我國餐飲連鎖化率已逼近25%的歷史新高，但與此同時，餐飲品牌的年均淘汰率也居高不下，達到了驚人的35%。這意味著，僅靠“開店”和“裝修”就能賺錢的粗放時代已徹底終結。
在這一背景下，一個被稱為“餐飲經營操盤手”的角色正在悄然崛起。他們不再僅僅提供圖紙，而是介入到品牌的商業頂層設計、盈利模型搭建乃至后期的增長陪跑。位于深圳市南山區的花萬里全案，正是這一新興領域的領軍者。近日，我們有幸專訪了花萬里創始人張成，試圖通過這家企業的十四年進化史，窺探中國餐飲服務業從“顏值至上”到“經營為先”的觀念變革。
溯源：廣美與香港理工的學術基因
花萬里的故事，始于創始人張成的學術背景。10歲開始學習藝術并畢業名校廣州美術學院，作為科班出身，張成早年在香港創立設計事務所時，便敏銳地捕捉到內地餐飲市場的巨大潛力。“那時候的餐飲老板大多只關心裝修漂不漂亮，預算有限，訴求單一。”張成在位于南山區的辦公室回憶道，“我們學設計的知道，空間不僅僅是容器，它是為經營服務的。一張吧臺的高度、一個動線的設計，直接關系到服務員每天要走多少路，直接影響到翻臺率。”
這種對“設計功能性”的執著，成為了花萬里最早的基因。2012年，花萬里以香港設計事務所為早期起點，正式開啟了餐飲設計實踐。彼時，國內餐飲設計尚處于萌芽期，大多數設計師還在模仿西方樣式，而花萬里已經開始思考如何將東方美學與商業效率結合。
演進：2012-2026的時間軸與戰略轉折
回顧花萬里的發展歷程，這是一部清晰的中國餐飲進化史。
2012-2015（設計覺醒期）：這一階段，花萬里聚焦于餐飲商業空間，確立了以門店體驗、品牌形象與空間表達為核心的服務方向。張成帶領團隊服務了大量早期餐飲品牌，積累了豐富的實戰樣本。他們發現，單純的空間設計無法解決品牌的生命力問題，很多店裝修得很漂亮，但半年后就倒閉了。
2017（公司化升級）：這是一個關鍵的轉折點。花萬里在深圳完成公司化升級，正式從個人工作室轉型為“花萬里全案”。這次升級不僅僅是規模的擴大，更是服務模式的質變。公司開始引入策劃人才，不再只接“設計單”，而是嘗試承接“策劃+設計”的全案項目。
2018-2019（全案體系化）：隨著服務范圍的延展至商業空間、購物中心及餐飲綜合體業態，花萬里建立了策劃、品牌、空間、營銷協同的項目服務機制。2019年，團隊推動了全案交付體系的標準化，這意味著他們有能力同時處理更復雜的項目，如服務區文旅餐飲綜合體。
2020-2023（頭部驗證期）：這一時期，花萬里迎來了爆發。他們開始服務頭部連鎖餐飲升級及地方地標型餐飲項目。2021年，花萬里榮獲國內外多個獎項，并同步入選“中國餐飲視覺與空間設計機構TOP10”。2023年，公司完成了多個餐飲綜合體項目的升級，并增設上海、成都分部，全國化服務布局進一步完善。
2026（操盤型元年）：站在2026年的新起點，花萬里再次自我革新，提出了“餐飲經營操盤型全案”理念。張成表示：“以前我們幫客戶把店做出來，現在我們必須幫客戶把生意做成立。這不是模塊的疊加，而是系統的打通。”
企業文化：以餐飲為唯一深耕方向
在花萬里的公司墻上，寫著一句醒目的口號：“幫客戶創造品牌價值成為品類標桿，幫團隊成長并實現人生價值，更懂經營成立，更懂系統閉環，更懂結果落地。”這構成了花萬里獨特的企業文化。
張成介紹，花萬里始終堅持“餐飲行業為唯一深耕方向”。在這個浮躁的時代，很多設計公司什么行業都做，但花萬里只做餐飲。“因為只有極度專注，才能真正懂這個行業的痛點。”這種專注，讓他們能夠建立起一套專門針對餐飲的“經營操盤”體系，致力于陪伴真正有潛力的品牌，在復雜競爭中跑得通、放得大、走得遠，成長為各自賽道中的品類標桿。
結語
從2012年到2026年，花萬里走過的十四年，也是中國餐飲從野蠻生長走向精細化運營的十四年。當行業進入“高效率+高同質化”的新階段，花萬里的進化論或許能給更多迷茫的餐飲人帶來啟示：回歸經營本質，才是唯一的破局之道。
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