日系車集體踩下轉(zhuǎn)型剎車，未來出路在哪里？

2026年春天，日系車企正在經(jīng)歷一場集體性的戰(zhàn)略收縮。

5月，豐田中止雷克薩斯純電轎車LF-ZC的量產(chǎn)計劃，需要注意的是，這不是推遲再造，而是直接取消，在此之前，純電皇冠（參數(shù)丨圖片）、純電FJ已被叫停；

本田撤回2040年全面純電的戰(zhàn)略目標，2030年純電車型銷量規(guī)劃從200萬臺大幅下調(diào)至70萬臺，同時重金打造的純電專屬平臺以及相關(guān)車型，直接叫停，資源重新投向i-MMD混動系統(tǒng)的迭代升級；

日產(chǎn)在美國密西西比州坎頓工廠的電動車生產(chǎn)計劃第三次延期，原定2026年量產(chǎn)的5款電動車型被壓縮至2款，英國桑德蘭電驅(qū)項目撤資，全球整車工廠從17座砍到10座。

這不是某一家的孤立調(diào)整，而是日系三大巨頭幾乎在同一時間做出的同一方向選擇：踩下剎車！

數(shù)據(jù)顯示，過去的一年時間，豐田營收增長5.5%但凈利潤下滑19.2%；本田出現(xiàn)上市近70年來首次年度營業(yè)虧損，虧損額4143億日元；日產(chǎn)連續(xù)兩年巨虧，合計虧損超1.2萬億日元。行業(yè)普遍預(yù)測，目前市面上主流的日系車企在今年的盈利預(yù)期要比3年前暴跌近50%。

與此同時，日系車在中國市場的份額從2020年巔峰期的23.1%，到2025年僅剩9.7%，五年跌掉了一大半，而在中國這個全球最大新能源汽車市場，滲透率在4月歷史性地突破60%。日系車的撤退，或許不是簡單的“市場選擇”，而是一個燃油時代王者，在電動化時代的集體潰退。

#拖累轉(zhuǎn)型的，是經(jīng)濟賬還是技術(shù)賬？#

日系車企的這一輪電動化減速，官方給出的說法其實比較一致，其中比較統(tǒng)一的一個觀點就是：純電市場增速放緩，消費者對電動車的熱情沒有預(yù)期那么高，現(xiàn)在大規(guī)模投入不劃算。

這個說法有沒有道理？有，但或許他們只是說出了其中一半的真相。

數(shù)據(jù)顯示，3年前，全球電動車的銷量基本是在950萬輛左右，較之前同比增長約32%，后續(xù)增速雖有小的回落，但是全球電動車銷量任然保持在25%左右的增長；至于中國市場，新能源滲透率已經(jīng)突破50%，純電與插混正在過渡為市場主流產(chǎn)品。

所謂的電動化需求不及預(yù)期這個點，更像是一些傳統(tǒng)車企在遇到純電產(chǎn)品賣得不如預(yù)期后的一種自我判斷，而非市場本身在快速萎縮。

那么此時就引出一個問題，日系品牌的電動化轉(zhuǎn)型停滯的真正原因是什么？是技術(shù)問題？還是經(jīng)濟問題？

從技術(shù)的角度上來說，日系從最早涉足混動，其實已經(jīng)算是轉(zhuǎn)型的先行者，而且像豐田的混動技術(shù)，在公開專利多年后依然沒有車企能夠復(fù)制，也足以驗證其技術(shù)的高度與深度。

但或許就是因為混動的巨大成功，讓日系品牌在技術(shù)路線選擇上產(chǎn)生了嚴重的路徑依賴，當全球開始向純電轉(zhuǎn)向時，日系車企的第一反應(yīng)不是“如何做好純電”，而是“混動也很好，氫能會更好，純電只是過渡”。像豐田章男就多次表示，純電不是唯一路線，混動、氫燃料電池、合成燃料都應(yīng)該有空間。

這種多路線并行的策略，在理論上是穩(wěn)妥的，但現(xiàn)實是，多路線意味著多條戰(zhàn)線同時作戰(zhàn)，研發(fā)資源被稀釋，供應(yīng)鏈無法聚焦，當中國車企舉國之力押注電池和智能化時，日系品牌還在氫燃料、固態(tài)電池、混動、純電之間搖擺不定。

此時，大量電動化車型進入市場之后，迅速磨平了此前日系車企所建立的經(jīng)濟性、體驗感壁壘。

發(fā)動機、變速箱、底盤調(diào)校，這些日系車企的傳統(tǒng)強項，在電動車上大幅貶值，一臺電機就能實現(xiàn)的平順加速，讓過去需要精密調(diào)校的動力總成優(yōu)勢化為烏有，核心技術(shù)護城河在一夜之間被技術(shù)路線變革填平，而新的護城河又遲遲沒有建立起來。

在電動化轉(zhuǎn)型期間，豐田bZ4X、本田e：N系列、日產(chǎn)ARIYA都證明它們有能力制造電動車，但造出電動車之后，日系車企們發(fā)現(xiàn)這門生意遠不如燃油車賺錢。

日產(chǎn)ARIYA在中國市場從最初的29.9萬元起售價一路降至22萬元區(qū)間，依然難以打開局面；豐田bZ3起售價一度下探至9.38萬元，當全球單車利潤最高的汽車制造商面對的價格只能是“虧本賣”，而燃油車依然有可觀利潤時，商業(yè)理性就會指向一個冷酷但正確的結(jié)論：剎車。

那么此時，后續(xù)的問題又來了，要知道日系車企向來是行業(yè)賺錢的能手，為什么在燃油車向電動車切換的點上，一下變得生疏起來？

#引以為傲的利潤模型，為何崩塌？#

豐田2025財年凈利潤約2300億元人民幣，而把中國最賺錢的幾家車企凈利潤加起來，還不到豐田一家的三分之一，這其實說明一個問題，日系車企并非不會賺錢，他們在內(nèi)燃機時代是最能從產(chǎn)品中榨取利潤的車企，但是到了電動化時代，賺錢的邏輯變了。

在內(nèi)燃機時代，日系品牌的成本控制堪稱教科書級別。

像豐田的THS混動系統(tǒng)，從1997年第一代普銳斯開始，持續(xù)迭代了近三十年，在這三十年里，豐田圍繞混動技術(shù)構(gòu)筑了一條堅實的供應(yīng)鏈護城河：電池、電機、電控全部由體系內(nèi)的供應(yīng)商提供，AISIN愛信提供變速箱，DENSO電裝提供電控系統(tǒng)，松下提供電池，這些公司與豐田之間交叉持股、數(shù)十年合作的共生關(guān)系，外人根本插不進去。

這套體系的優(yōu)勢是極致的高效和成本可控，豐田的混動車全球累計銷量已超過2000萬輛，單車利潤遠超純?nèi)加蛙嚒Ｔ?023年，豐田的凈利潤率達到驚人的10.97%，賣一臺車賺的利潤是比亞迪的兩倍還多。

不管是在日本本土市場，還是在北美、東南亞、中國等海外市場，這些車型都能為其自身供應(yīng)理想的單車利潤，但是同級別的電動車呢？光電池成本就占到了整車的40%左右，而且在電動化領(lǐng)域，這一成本從豐田自身的體系中流出，轉(zhuǎn)移到了外部供應(yīng)商的手里。

日系品牌轉(zhuǎn)型的痛處便在于此，過去，日系車企是是供應(yīng)鏈的整合者和利潤的最大攫取者，但電動車時代，它們變成了供應(yīng)鏈的被整合對象，利潤大頭被電池、芯片、軟件這些自己無法掌握的環(huán)節(jié)分流。

原因就在于前面提到的，燃油車時代，日系車企供應(yīng)鏈就像是一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)。

豐田、本田、日產(chǎn)，這些日本頭部車企各自擁有自己的供應(yīng)商網(wǎng)，這些供應(yīng)商和主機廠之間形成了數(shù)十年的默契，技術(shù)標準自成一派，但在電動化時代，核心零部件變成了電池、電機、芯片、軟件，這些領(lǐng)域的頭部供應(yīng)商，是寧德時代、比亞迪、高通、英偉達，沒有一個在日系傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系內(nèi)。

這意味著，日系車企要造好電動車，必須打破自己經(jīng)營了半個世紀的供應(yīng)鏈閉環(huán)，去和外部的供應(yīng)商建立新的合作關(guān)系。

拋開技術(shù)的原因，這更刺痛日本車企的是利益的分配。以豐田為例，與豐田深度綁定的供應(yīng)商愛信和電裝，合計年營收超過10萬億日元，員工數(shù)十萬人，如果豐田全面轉(zhuǎn)向純電，這兩家巨頭的業(yè)務(wù)將受到根本性沖擊；反過來，它們也會通過各種渠道影響豐田的決策，使得轉(zhuǎn)型舉步維艱，這是一種雙向的制衡。

這就是日系電動化無法建立利潤模型的根本原因：路徑依賴鎖死了技術(shù)路線選擇，封閉供應(yīng)鏈阻礙了成本重構(gòu)，當競爭對手們輕裝上陣，用全新的供應(yīng)商、全新的成本結(jié)構(gòu)、全新的產(chǎn)品定義參與競爭時，日系品牌還在掂量著如何平衡舊體系內(nèi)各方利益。

這不是一個可以被“技術(shù)突破”解決的問題，這是一個需要“自我革命”才能解決的問題。

#敗退中國的原因，只是轉(zhuǎn)型沒跟上？#

中國汽車市場，作為日系品牌很重要的一個海外市場，在內(nèi)燃機時代，一直扮演著為日系品牌輸血的角色。但隨著這波轉(zhuǎn)型到達當下這一時間節(jié)點，日系品牌在中國市場的敗退，速度之快，超出了絕大多數(shù)人的預(yù)期。

來看數(shù)據(jù)，2020年，日系品牌在中國乘用車市場的份額約為24%，到2023年，這個數(shù)字已經(jīng)跌至17%以下，去年，這個數(shù)字更是直接下滑到個位數(shù)區(qū)間，9.7%的市占率較之前的高點直接大幅度縮水。

要知道，中國是日系車全球最大的單一市場之一，豐田、本田、日產(chǎn)在中國都有百萬輛級別的產(chǎn)能布局，份額的潰敗，意味著工廠開工率下降、經(jīng)銷商大面積虧損、品牌存在感迅速流失。

針對這一問題，很多人認為日系車企的這次潰敗是被中國新能源轉(zhuǎn)型一棍子打懵，不僅自身轉(zhuǎn)型遲緩，同時也架不住中國車的性價比、高配置、低價格這種組合拳攻勢。

對于這個判斷，方向不錯，但是并不完整，日系車在中國失勢的關(guān)鍵原因在于：其在中國消費者心中的定義“太老了”。

如何來理解這個“老”？這個老不是體現(xiàn)在產(chǎn)簡單的產(chǎn)品層面，而是體現(xiàn)在當下很多日系車企的產(chǎn)品定義邏輯。

舉個例子，在消費者群體當中，提到日系車之后大家首先想到的標簽是什么？相信很多人都會提到其核心賣點，比如省油、耐用、保值，確實，這是日系車獨到的優(yōu)勢，其建立在內(nèi)燃機技術(shù)的數(shù)十年積累之上。

不否認會有一定的消費群體看中這些優(yōu)勢點并為其買單，但是在當下，中國消費者花15萬元就能買到一臺零百加速七秒、智能座艙絲滑流暢、高速領(lǐng)航輔助標配的新能源產(chǎn)品之時，這些傳統(tǒng)的價值錨點，是否還會像當年那樣熠熠閃光？

現(xiàn)在日系品牌當中賣得好的產(chǎn)品或許和多年前沒有發(fā)生什么變化，比如豐田的凱美瑞、RAV4，本田的CR-V、雅閣，再有日產(chǎn)的軒逸，如果把這些車和幾年前同款放在一起我們會發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品的變化或許并沒有翻天覆地的變化，核心賣點基本上還是那些，無非是進行更加精細的優(yōu)化。

但與此同時，中國汽車品牌在干什么？它們認為汽車不再是單純的交通工具，而是一個移動的智能終端、一個高度個性化的第三空間、一個持續(xù)進化的數(shù)碼產(chǎn)品。

這個定義的變化，徹底重寫了汽車的競爭要素：過去比的是發(fā)動機、變速箱、底盤三大件的機械素質(zhì)；現(xiàn)在比的是算力、算法、人機交互、OTA能力、充電補能體驗。

這些點，恰恰是當下日系車的軟肋。

為什么會這樣？是日系品牌不重視中國市場嗎？恰恰相反，豐田、本田、日產(chǎn)在中國經(jīng)營了二十多年，投入不可謂不大，大量的本土化經(jīng)營以及納稅可以說是帶動了國內(nèi)的汽車工業(yè)發(fā)展，其真正的問題出在決策機制和產(chǎn)品迭代速度上。

這就有點像當今日本社會的節(jié)奏那樣，日本算是亞洲最前起來的那批發(fā)達國家，但是在很多決策和邏輯上面還保持著“傳統(tǒng)”的方式，在汽車領(lǐng)域，一款新車型的某項小調(diào)整，需要從中國合資公司上報到日本總部，經(jīng)過課長、部長、本部長等多個層級審批，來回郵件溝通數(shù)次，耗時數(shù)周才能敲定，但在當下的中國車企當中，可能早上一個會議就能給出結(jié)果。

這其實是一種體制的問題，日系車企的這套機制在傳統(tǒng)內(nèi)燃機時代運行多年，并且?guī)砹朔e極的反饋，決策質(zhì)量高、犯錯概率低，但是這種效率放在過去是有效的，在當下中國超速運轉(zhuǎn)的新能源市場，則如同慢動作。

中國車企已經(jīng)出現(xiàn)了一年一改款，三年一換代，這種互聯(lián)網(wǎng)節(jié)奏的快速推進下，日系車企依舊秉承五年一代的傳統(tǒng)周期來推進，當別人在用微信交流，你卻在用書信傳遞信息，如何跟上當下的消費訴求？

產(chǎn)品定義的陳舊、決策機制的遲緩、對智能化浪潮的誤判，三者疊加，構(gòu)成了日系品牌在中國敗退的完整邏輯，這不是某一款車的問題，是整個體系無法適應(yīng)新時代的問題。

#日系車的自我救贖，阻力有多大？#

盡管整體上陷于被動，但日系品牌并非坐以待斃。部分車企已經(jīng)開始嘗試破局，其中一些做法值得肯定。

第一個，就是日系車企開始用中國供應(yīng)鏈做全球車型。

前面我們提到了，日系車企的供應(yīng)鏈相對是封閉的，但是如今其敢于打破這種封閉，像豐田在中國推行RCE（中國首席工程師）制度，外觀設(shè)計交由國內(nèi)設(shè)計團隊，主要零部件在國內(nèi)采購。

2025年在中國推出的純電SUV鉑智3X，將近90%的零部件來自中國供應(yīng)商；日產(chǎn)純電轎車N7，電池采購自寧德時代，智駕方案來自Momenta，核心三電幾乎全用中國供應(yīng)鏈，其還計劃將中國產(chǎn)電動車出口至加拿大、巴西、墨西哥等市場，初步設(shè)定年出口目標為10萬輛，遠期提升至30萬輛。

再有，就是與中國車企深度合作。

馬自達基于長安汽車平臺打造電動SUV，長安馬自達2025年新能源銷量占比已達38%，2026年目標沖刺70%，成為中國第一家以新能源為主業(yè)的合資車企；本田與寧德時代合資建廠，將中國產(chǎn)電動車返銷日本，學(xué)習(xí)中國品控與軟件迭代模式。

這些自救努力的積極意義在于：日系車企終于承認，在電動化這條賽道上，用歐洲標準、日本供應(yīng)鏈、總部決策去競爭“中國速度”，是一條走不通的路，于是開始放權(quán)、開放供應(yīng)鏈、擁抱中國合作伙伴，從目前來看，至少證明轉(zhuǎn)型開始有一定的眉目了。

但與此同時，日系車企也必須正視更深層的結(jié)構(gòu)性阻力。

首先是封閉供應(yīng)鏈的重構(gòu)之難。就像前面說的，日系車企與供應(yīng)商的共生關(guān)系根深蒂固，采購?fù)獠抗?yīng)商就意味著舊體系設(shè)計的車型平臺必須重新適配，意味著圍繞舊供應(yīng)商建立的研發(fā)、采購、質(zhì)量管理流程全部需要推倒重來。

其次是戰(zhàn)略誤判的代價正在釋放，日系品牌多年來在幾個關(guān)鍵方向上做出了樂觀的預(yù)期，一是低估了中國供應(yīng)鏈的速度和成本優(yōu)勢，認為中國車企的“價格戰(zhàn)”不可持續(xù)；二是高估了全球純電需求的短期波動，把需求放緩當作否定電動化的證據(jù)；三是高估了自身在固態(tài)電池和氫能領(lǐng)域的近期變現(xiàn)能力。

這三重誤判疊加，形成了一種“等”的心態(tài)，等固態(tài)電池突破、等氫能爆發(fā)、等政策調(diào)整、等市場回歸理性，但是等待終歸是一個被動應(yīng)對的方式，而且等待的期間也需要付出時間成本，在這個時間段內(nèi)，中國品牌就像當年日本車在石油危機的北美市場那樣，用刀片般的攻勢逐漸撕開全球多個國家與地區(qū)的口子。

#日系車的出路在哪里？#

轉(zhuǎn)型對于日系車來說雖然當下出現(xiàn)了停滯，但是這不意味著完全放棄，其也在著手下一步的動作，同樣也不會任由這塊蛋糕被人分食。

那么后續(xù)日系品牌的出路究竟在哪里？這需要其回答兩個關(guān)鍵問題：一是技術(shù)賭注能否兌現(xiàn)，二是品牌價值能否守住。

所謂技術(shù)賭注，相信很多消費者最先想到的就是固態(tài)電池，這也是日系車企當初對電動化轉(zhuǎn)型并不是那么感冒的關(guān)鍵原因，當時我們給出了一個這樣的觀點，日系品牌不賭第一輪電動化轉(zhuǎn)型，而是去賭第二階段的電動化普及。

對此，日系品牌大多在固態(tài)電池領(lǐng)域投入巨大，豐田的目標是在2027至2028年實現(xiàn)量產(chǎn)，如果這一目標達成，固態(tài)電池帶來的續(xù)航、安全和充電速度突破，確實可能重塑電動車的競爭格局，這是其后續(xù)競爭的一張重要底牌。

但問題同樣明顯，這是在賭，如果固態(tài)電池商業(yè)化推遲，或者成本無法讓大眾化消費者所結(jié)束，日系品牌將要面臨什么樣的局面？或許比如今還要被動，那么其不僅要接受電動化產(chǎn)品弱勢的現(xiàn)實，更有可能要面對燃油車基本盤的持續(xù)潰縮。

而且更重要的一點是，電動化的轉(zhuǎn)向向來不僅僅依靠電池，當下的智能化體驗又該如何補齊？電池雖然解決了續(xù)航和充電問題，但智能座艙、輔助駕駛、軟件生態(tài)這些維度的差距，電池技術(shù)無法彌補。

此時，就引出下一個問題，日系品牌的品牌加持如何鞏固？

前面我們說了，日系品牌的標簽是可靠、耐用、經(jīng)濟，這些標簽幫助豐田全年拿下千萬級的銷量，也幫助日系品牌在多個市場形成銷量的主體，但近幾年中國車出海的增速還在持續(xù)增長，這些車通過高配置、低價格、新體驗這些全新的標簽是否會讓海外市場的消費者轉(zhuǎn)向？中國汽車出口量超越日本成為全球第一這件事情或許已經(jīng)說明問題。

如今，距離當時規(guī)劃的2027窗口還有半年的時間，在這個關(guān)鍵窗口期，如果日系品牌補能拿出有說服力的新時代產(chǎn)品，其在全球范圍內(nèi)的品牌力支撐或許也將受到一定的沖擊。

時間已經(jīng)不多了，日系品牌在內(nèi)燃機時代的輝煌如何延續(xù)？答案肯定不是等待二字，畢竟新時代的優(yōu)勢已經(jīng)不站在他們那一邊。