專訪浙大陳凌：為什么“富不過三代”？

中國改革開放四十余年，第一代民營企業(yè)家創(chuàng)造了舉世矚目的財富傳奇。然而今天，一個更揪心的命題擺在了他們面前：這份事業(yè)能否穿越周期，實現代際傳承？

據數據統(tǒng)計，全球范圍內，家族企業(yè)從第一代成功傳到第二代的比例不足30%。按中國300多萬家正處傳承期的大中型企業(yè)計算，超過200萬家可能倒在這個關口。

并且更值得一提的是，中國式傳承比國外更難。國外的百年老店，幾代人做著同樣的產品，穩(wěn)穩(wěn)當當；而中國的企業(yè)，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)到全球品牌再到科技創(chuàng)新，短短幾十年走完了別人上百年的路。

怎么辦？

為此，近日正和島專訪了浙江大學陳凌教授，陳凌教授研究家族企業(yè)二十余年。在這篇深度訪談中，他用自己獨創(chuàng)的“榕樹模型”、萬向魯冠球“父子共治二十年的底線”，以及方太百年商業(yè)家族的文化密碼等理論和案例，系統(tǒng)回答了諸多一代企業(yè)家關心的問題：

為什么“富不過三代”會存在？家族傳承的全局觀是什么？家族企業(yè)傳承具體又該怎么做？優(yōu)秀家族企業(yè)又做對了什么？……

傳承從來不是一次簡單的交接，而是一場系統(tǒng)工程；傳承或許沒有標準答案，但有規(guī)律可循。

以下為采訪內容精編，希望對你有所啟發(fā)。

口 述：陳凌 浙江大學管理學院教授、博士生導師 家族企業(yè)研究領域權威學者

采 編：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

財富詛咒：

“富不過三代”為什么普遍存在？

問：您研究家族企業(yè)超過20年，首先想請教一個問題，“富不過三代”似乎像一個財富詛咒，在全球范圍內都普遍存在，其背后的根本原因是什么？

陳凌：很重要的一個原因在于財富與認知的錯配。

第一代創(chuàng)業(yè)者之所以成功，是因為他們的能力、價值觀和認知水平與所創(chuàng)造的財富是高度匹配的，他們經歷了從無到有的完整過程。

你如果沒有一個好的價值觀和認知，你的企業(yè)可能也很難做到很大，但到了第二代，他們生來就擁有了財富，他們缺乏父輩的磨礪過程，其價值觀、能力往往難以駕馭這筆巨大的財富，這就形成了一種“財富的詛咒”。

這里先舉個例子，為什么全球大多數國家和地區(qū)都禁止博彩業(yè)，因為博彩業(yè)就是一個非常典型的“財富詛咒”的現象，極少一部分幸運的人通過博彩業(yè)得到一大筆財富，但你會發(fā)現他們中的大多數最后可能變得更加貧窮或艱難，這筆意外之財沒有給他們帶來幸福，反而變成了詛咒。

我們老祖宗有一句話叫作厚德才能載物，其實就道出了財富與個人德性、能力必須相匹配的本質。

另外，從全球家族傳承的數據來看，第一代到第二代的傳承成功率大約是30%，這意味著高達70%的企業(yè)會由于種種原因無法傳到第二代。

僅30%的成功傳承率，當前中國有300多萬的相對大中型企業(yè)正處于這樣一個傳承的過程中，可以想象，70%代表著200多萬家企業(yè)面臨這一困境。

因為中國的家族企業(yè)還跟國外不一樣，中國的民營企業(yè)幾乎都是自80、90年代開始起步的，如今也正集中進入代際傳承的高峰期，所以如此大規(guī)模的家族企業(yè)面臨失敗的可能性，很容易讓我們感受到一種震撼。

盡管我們說，在企業(yè)的成長中大浪淘沙，不斷有企業(yè)被淘汰，是必然的。但傳承過程中，70%的交接失敗率確實會對國民經濟造成大的影響，這也是為什么社會各界對于家族企業(yè)傳承的問題變得越來越重視了。

問：家族企業(yè)傳承的風險，從社會角度來看，您講解了它對整個經濟的運轉都可能帶來影響。回到企業(yè)微觀層面，傳承過程中最大的風險是什么？一代企業(yè)家最關心、擔憂的點有哪些？

陳凌：總結來看，他們的關心或擔憂的點集中體現在三個層面。

第一，是對企業(yè)“增長失速”的恐懼。

改革開放四十多年，民營企業(yè)家已經習慣了兩位數的持續(xù)高增長。一旦傳承失敗，企業(yè)從高速增長驟然轉向斷崖式下滑，這種落差本身就是一場巨大的沖擊。很多企業(yè)根本承受不起這樣的震蕩。

第二，是對家族內部“撫養(yǎng)失衡”的恐懼。

家族企業(yè)有個特點，隨著家族人口膨脹，參與經營的成員與需要被供養(yǎng)的非經營成員之間的“撫養(yǎng)比”會越來越高，所以一旦傳承失敗，企業(yè)收入銳減，沖擊會直接穿透到每一個家族成員的生活。這不僅僅是企業(yè)經營問題，更可能演變成一個家族內部的生存和關系危機。

第三，是對“社會資源空耗”的痛惜。

一個事業(yè)奮斗三四十年，凝結了無數人力、物力和市場積累。一旦在傳承關口轟然倒下，所有努力半途而廢。過去幾十年，我們的創(chuàng)業(yè)熱情極高，但傳承期恰恰是在檢驗這些創(chuàng)業(yè)的“含金量”。如果大量企業(yè)在二三十年之后批量式消亡，它不僅是個體的失敗，更是一代人積累的社會資源和人力資本的巨大浪費。

從這個意義上說，傳承的成敗是對改革開放以來企業(yè)成長質量的一場終極考驗。

問：說到這里，還有一個困惑。一代創(chuàng)業(yè)者的認知和財富是匹配的，為什么他們在培養(yǎng)二代上卻常常顯得力不從心？現在的二代擁有更好的教育背景和國際化視野，按理說獲取信息和思維方式的起點更高，為什么反而出現“接不住”的局面？

陳凌：這背后可能跟我們傳承面臨的另一個被很多人忽視的結構挑戰(zhàn)有關——傳承期與產業(yè)轉型期的雙重疊加。

如果你觀察國外的百年家族企業(yè)，會發(fā)現一個特點：他們的前幾代人做的幾乎是同樣的產品，因為當時他們的工業(yè)化可能才剛剛開始，且工業(yè)化進程慢，所以他的產品只要有適銷對路，就能長期經營。

但中國這二三十年的變化太快，很多民營企業(yè)經歷了從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、做代工到擁抱全球化做品牌、再到高科技做創(chuàng)新的極速跨越。產業(yè)結構的快速迭代、新經濟的沖擊、全球化的撥動，這些影響都使得中國企業(yè)在短短十幾年、乃至幾年的時間里就要完成技術和模式的革新。

這就導致中國的家族企業(yè)面臨一個獨特的困境：國外往往是先把家族長成了，再去進一步發(fā)展企業(yè)；而我們中國的現狀是家族與企業(yè)同時“野蠻生長”。

一代企業(yè)家在過去幾十年里把絕大部分精力放在了企業(yè)的生存和擴張上，很大程度上在很長時間里都忽視了家族自身的組織建設、情感維護和價值觀的深度同頻等健康成長問題，所以這是一個非常大的挑戰(zhàn)。

榕樹模型：

傳承落地的全局觀與第一步

問：我們還觀察到一個現象，中國民營企業(yè)只有四十多年歷史，一代企業(yè)家至今仍是絕對核心，他們把百分之七八十的精力都放在企業(yè)上，留給家庭的時間非常有限。您如何看待這種失衡的深遠影響？

陳凌：這種失衡會導致企業(yè)家事業(yè)上雖然很成功，但家庭和情感上卻存在巨大缺失。對比歐美和日本的長壽企業(yè)，他們的掌門人往往很從容，有時間培養(yǎng)愛好和深度思考。我觀察中國企業(yè)，歸納出三個典型的短板：

第一，快速成長但缺定力。改革開放機會太多，很多企業(yè)什么都能做，卻缺乏核心領域和核心競爭力的長期積累。而優(yōu)秀家族企業(yè)的共同特征恰恰是長期主義的積累。

第二，重視事業(yè)但輕家庭。家庭往往被排在最后。很多企業(yè)家把自己最寶貴的資源——孩子，交給了保姆或初中畢業(yè)的親戚，這為日后的傳承埋下了根本性的隱患。

第三，擅長經營但弱治理。一代企業(yè)家對商業(yè)機會有天賦般的嗅覺，但往往缺乏將企業(yè)制度化的能力。

但到了第二代，情況就變了。二代不一定非得是經營高手。治理是大股東的核心職責。到了二代，關鍵是構建家族成員與職業(yè)經理人之間的合作團隊。

核心能力是什么？

第一是知人善任，能識人、能用人；第二是能夠做出復雜環(huán)境下的重大決策。這種判斷力需要長期在產業(yè)里深耕才能形成。如果二代“不知好歹、不辨忠偽”，就無法勝任這個角色。就像《三國演義》，主公不需要上陣打仗，但要能識人斷事，把握好戰(zhàn)略方向。

問：如果企業(yè)家認識到了家族企業(yè)傳承很重要，但具體第一步該怎么走？比如就有企業(yè)家曾問我，他對傳承的很多概念理不清，特別需要一個全局觀——先看清全貌，才知道一步一步怎么做。

陳凌：如果從全局角度來講，我常用一個“榕樹模型”來幫助大家建立系統(tǒng)觀。

榕樹在廣東和福建特別多，生活在熱帶地區(qū)。

榕樹有兩個特點：一是獨木成林，一棵樹可以向四周不斷擴展；二是落地生根，氣生根觸到地面就能扎下去，吸取養(yǎng)分，生命力極強。

這恰恰反映了中國民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、傳承、創(chuàng)新過程中的狀態(tài)。

我們不像日本企業(yè)那樣是“毛竹型”——一根竿子一節(jié)一節(jié)往上長，代數很長但始終是一根。我們是榕樹，更符合華人“諸子女均分”的理念：家產不是只給長子，經營能力強的子女可以各自開拓一塊新業(yè)務。

這棵榕樹分三個部分。

第一，看不見的根部——家族系統(tǒng)。很長時間我們只盯著枝繁葉茂、果實累累，卻忘了長遠發(fā)展需要強大的根系。家族系統(tǒng)就是這棵樹的根基。

第二，枝干部分——治理架構。包括公司集團的治理和財富的治理。枝干上承載著兩個核心系統(tǒng)：一個是人力系統(tǒng)，家族周圍能不能源源不斷吸納優(yōu)秀人才；另一個是財富系統(tǒng)，能不能通過家族基金或信托基金持續(xù)支撐這棵樹，而不是簡單地分光。

第三，看得見的枝葉——各類事業(yè)。真正大型的家族集團往往是主業(yè)清晰，同時擁有家族信托、財富管理、慈善事業(yè)、投資業(yè)務，還有面向未來的探索性項目。

有了這個榕樹模型的全局觀之后，我們就可以診斷：家族系統(tǒng)有什么弱點？治理出了什么問題？人才系統(tǒng)和財富系統(tǒng)是否健康？核心主業(yè)是否具備未來競爭力？

這就把模糊的“傳承焦慮”變成了可分析的結構。

有了全局認識，我建議可以從三件具體的事入手，這三件事都是從“情”切入：

第一件事，開一次家庭會議。用榕樹模型分析之后，找到當前最棘手、大家都在琢磨的問題，以此為議題開一次家庭會議，可以請專家引導。這是一個非常實際的起點。

第二件事，組織一次紀念活動。比如紀念長輩的生日或誕辰。這時候的核心動作是“回看創(chuàng)業(yè)史”，梳理家族的情感線。為什么從這入手？因為如果直接討論股權怎么分、財富怎么分，每個人都會從自身角度計算自己的功勞和應得的份額，很容易產生心理落差，導致矛盾。但通過共同回憶創(chuàng)業(yè)路，大家能感受到走到今天多么不容易。

第三件事，開一次關于家族未來的務虛會。不看過去的分法，共同看未來——十年、二十年之后我們這個家族會是什么樣？每個人想，我現在多少歲，十年后我的孩子多大了，他要開始做什么。這樣的務虛會能讓大家團結一致往前看。

這三件事的共同點，都是從情入手，啟動家族企業(yè)的傳承。

不過我們也要看到另一面，很多家族存在一種“中國式的財富詛咒”，就是容易溺愛子女，這個現象非常普遍。溺愛的后果對家族和企業(yè)都是災難性的。

所以我們要有情，但也不能只有情，必須建立規(guī)則。人生觀、財富觀、幸福觀，這些都可以作為家族會議的核心議題，讓大家統(tǒng)一思想。否則，大家一起好心辦壞事的情況，在很多家族里都反復上演過。

以情入手：

從“情理法”到企二代的四重挑戰(zhàn)

問：您之前提出過一個家族企業(yè)傳承的“情理法”模型，以“情”入手是不是正是這個模型中的一部分，這三個字具體怎么理解？

陳凌：“情理法”其實正是我們觀察家族企業(yè)生態(tài)的三個維度。

“情”，指的是家族企業(yè)的情感系統(tǒng)。家族內部父子、兄弟、姐妹之間會形成一個情感場域，這是家族企業(yè)區(qū)別于公眾公司的關鍵。公眾公司的股東互不認識，是純粹的經營共同體；而家族是一個情感共同體。把“情”放在第一位，是因為從情感入手，才是理解家族企業(yè)的起點。

“理”，核心是治理，是制度化的安排。我們常說“合情合理”，制度設計要在情感基礎上做到合理，這個“理”連接著家族、企業(yè)和所有權三環(huán)之間的關系。

“法”，則是將治理方案落地，通過《公司法》《信托法》等將其合法合規(guī)地固化下來。

這三者的順序很重要。如果倒過來，一上來就談“法”，家族成員不理解背后的邏輯，很容易出現矛盾沖突。從情到理再到法，路徑會更順暢。大家都能感受到來之不易的經營成果值得珍惜，這種“我們大于我”的凝聚力對家族企業(yè)至關重要。

我曾和貴州的一個企業(yè)家交流，他常在家里講他十七八歲時，母親給了他五塊錢，從貴陽徒步走到遵義，餐風露宿七八天才到目的地，這個故事講了很多次。

直到他最小的兒子從英國留學回來，父子倆一起開車重走了當年那條路。

后來他倆跟我聊起這段經歷時，兒子很自然地流淚了，他突然感受到了父親當年的艱難。這就是實地實情的感受，讓二代真正理解父輩創(chuàng)業(yè)的不易。以前那些抱怨，放在這種體驗面前都不是事。

這個就是“情理法”。一般管理學往往忽視情感系統(tǒng)，但當你真正走進一個家族，就會發(fā)現家族之間的情感系統(tǒng)差異巨大。有些家族根本坐不到一張桌子上吃飯，有些卻能處得非常和睦。

問：除了“情理法”，您還提到過一個“四大財富”理論——人力財富、事業(yè)財富、金融財富和社會財富。對企業(yè)家來說，哪一個最重要？哪一個最容易被忽視？

陳凌：財富管理機構通常會關注金融財富，但對家族企業(yè)傳承來說，真正的難點是事業(yè)財富，因為它是企業(yè)財富的主體。人力財富和企業(yè)相比，人數有限，而社會財富是圍繞企業(yè)家的社會關系網絡。

而在“四大財富”之上，我更愿意講“三重傳承”：事業(yè)傳承、財富傳承和精神傳承。這三重傳承的核心，其實是人的培養(yǎng)，回歸于人，才是最關鍵的。

中國的家庭總體來看，在富裕了之后，第一件事就是子女教育。國外的很多人都覺得中國人都這么富，因為只有很富的人才能送子女去發(fā)達國家留學，但其實很多都是砸鍋賣鐵去供。

這背后是東西方家庭觀念的根本差異：西方是單向撫養(yǎng)模式，18歲獨立，無需反哺；我們是雙向模式，有贍養(yǎng)、有反哺。投資孩子就是投資未來。

但問題來了，如果只把子女送出去，卻缺乏深層的情感和精神交流，也會出大問題。我常講，民營企業(yè)傳承做得好的，往往是“1.5代傳承”。

以萬向集團為例，魯偉鼎雖然也去日本留學，但大多數時間在國內和父親一起創(chuàng)業(yè)，沒有長期脫離家庭。

反之，有些孩子高中甚至初中就出國，七八年甚至十年后才回來，價值觀已經完全不同。西方個人主義那一套，讓他們很難理解父輩的苦心與老臣的忠誠，心里想的是“等我上來，你們都得走”。盲目把子女送到海外，尤其對需要傳承的企業(yè)來說，是一個巨大的后遺癥。

問：您還提到家族傳承分為五個階段：準備、導入、變革、掌控和升華。對于中國大多數家族企業(yè)來說，他們最容易卡在哪個階段？

陳凌：這五個階段是一個比較粗的分法，準備階段并不是說是為了傳承要做準備，而是子女在家庭當中的生育、撫育、成長、教育都是一個準備階段，它是一個非常漫長的一個概念。第二個就是導入，事實上是下定決心回到企業(yè)。

最大的挑戰(zhàn)往往集中在變革階段，即二代們回到自己的家族企業(yè)，肯定有新想法，新變化帶到原有的家族企業(yè)系統(tǒng)里。

一旦他推動變化，就會與原有的經營理念、領導模式甚至高管團隊產生摩擦，這個過程是一個非常敏感，但又很重要的一個測試階段。

即測試他到底是不是這塊料？

所以我們非常鼓勵在變革的時候，三年有一個階段性的評估，甚至從外部引入專業(yè)的第三方HR評估，且作為少東家，不僅要看業(yè)績，更要看他的領導力、影響力以及各年齡段員工的評價。

這個非常重要，且值得重視的是，如果變革效果不理想，就要反思：人選是否合適，接班模式是否需要調整。很多企業(yè)正是卡在了這個階段。

因為你一旦勝任后，很多二代成長會很快，且組織也會形成對他的權威的認同。

接著，就進入掌控階段。當他完全掌舵后，他必然會對原有的經營體系會提出一些適合新時代的新要求，這就是升華階段。

作為二代在整個傳承過程中實際要面對四個挑戰(zhàn)：

角色挑戰(zhàn)（自我定位是什么）、能力挑戰(zhàn)（有沒有領導才能）、業(yè)績挑戰(zhàn)（能否創(chuàng)造客觀業(yè)績），以及愿景挑戰(zhàn)（能否為企業(yè)指明新的戰(zhàn)略方向）。

中國傳承的特殊性，就在于環(huán)境在持續(xù)劇烈變化，二三十年間，產業(yè)和模式可能面目全非，這對二代提出了極高要求。

身份升級：

從“企業(yè)創(chuàng)始人”到“家族創(chuàng)始人”，關鍵是什么？

問：我們提出一個“家族創(chuàng)始人”的概念，指把家庭凝聚成家族，給家族定規(guī)矩、立文化、定制度的第一人。從“企業(yè)創(chuàng)始人”到“家族創(chuàng)始人”，在您看來，企業(yè)家要完成這個身份升級，最核心的認知轉折是什么？

陳凌：首先是要真正重視家庭建設，并有意識地去規(guī)劃它。家庭是未來事業(yè)最重要的母體，一個和諧、分工有序的家庭，才能發(fā)展出優(yōu)秀的企業(yè)，并吸引優(yōu)秀的非家族成員加入。

這個建設過程，我常常提煉為兩句話：齊家心，找家魂。

“齊家心”就是凝聚家族內部的情感與團結。在此基礎上，慢慢去尋找家族的“魂”——也就是家族的核心價值觀。這不是今年的一個任務，而是一個持續(xù)探索的過程。

李錦記的案例非常典型。第三代掌門人李文達接班后一直在尋找家族的“魂”。后來一位臺灣國學大師梳理中國傳統(tǒng)文化中的經營智慧，給他寫了一幅四楹聯，里面就有“思利及人”四個字。他看到后說，“我一直在找的，現在找到了。”你看，如果他內心沒有這個意識，這四個字在他眼前晃過無數次，他也會視而不見。他到了那個點上，家魂就自然出現了。

一旦找到家魂，就會形成真正的家族文化。余秋雨對文化有一個很好的定義：文化是一個團體核心價值觀及其行為模式的體現，它的最高形態(tài)是人格形成，就是形成一個獨特的家族人格。就像我們在浙江能遇到優(yōu)秀的錢氏家族后人，那種人格氣質，就是文化內化的結果。

在這個傳承過程中，我很喜歡八個字：“下定決心，達成共識。”其實就是一種觸動——突然發(fā)現，我們不需要整天焦慮什么AI、高科技、國際形勢，把自己的事情做好，把家的團結做好，慢慢發(fā)展，好好培養(yǎng)后代。可能現在不是高速增長期，但只要我們能繼續(xù)活著，一代一代培養(yǎng)，老天終會賜給你一個經營奇才。這些優(yōu)秀的家族始終在路上，踏踏實實在進步，在厚德載物。

最后補充一點，在家族企業(yè)文獻里有一個“雙CEO”概念——企業(yè)經營有CEO（首席執(zhí)行官），家族內部也需要一個CEO（首席情感官）。這兩個角色通常是分開的。就像新加坡的百年“陳家莊”，八十多口人還住在一起，他們每一代選舉時都選兩個接班人：

一個事業(yè)接班人，一個家族事務接班人。一個主外拼事業(yè)，一個主內協(xié)調家族。這就是非常成熟的治理分工。

問：再回到家族傳承本身來看，你剛才也提到有事業(yè)傳承、金融傳承和精神傳承三重。那么還有很多創(chuàng)一代，他們的孩子才十幾歲，剛上初中甚至小學，還沒考慮到具體的接班問題。這是否意味著，家族傳承中，精神傳承才是需要最先開始的？

陳凌：是的。傳承的價值和意義，恰恰需要在孩子小的時候就種下種子。

方太有個很有意思的例子。改革開放初期，包玉剛家族訪問北京，鄧小平在人民大會堂接見，《新聞聯播》播出了這一新聞。茅理翔當時就帶著兒子和女兒叫看到了這個新聞，就跟兒子、女兒講，你看政策變了，我們以后要一起創(chuàng)辦一個茅氏集團，那時兩兄妹還在上小學。

后來我采訪他們，問還記不記得這件事，他們的印象都非常深。這說明，創(chuàng)業(yè)的種子、傳承的種子、家族的種子，從小就要植入。

當然，如果一些企業(yè)家族的關系一團糟，那很可能兩代人的認識又會很差異化。但不管做什么行業(yè)，在家族傳承這件事上，企業(yè)家們都應該在心里種下一顆“傳承的種子”。

有了這個意識，他就會自然地把個人成長與家族資源、家族平臺結合起來。

當然真正優(yōu)秀的家族企業(yè)，不會強迫子女接班的。但我非常認同一個定位：無論是第一代還是第二代，都要把自己看作家族事業(yè)的“接力者”，不要跑丟自己這一棒。同時要記住，我們是價值的守護者，不是財富的擁有者。財富，事實上是無法被真正擁有的。

成功的家族企業(yè)，

都做對了什么？

問：關于家族傳承，您有沒有看到一些好的標桿案例或者說法的？

陳凌：如果我們觀察沿海地區(qū)的民營企業(yè)，就會發(fā)現一個規(guī)律，那些在創(chuàng)業(yè)早期就有清晰家族觀念的企業(yè)，傳承往往更加順暢。他們不一定宣揚，但會充分運營家族的力量，兄弟父子一起創(chuàng)業(yè)。他們很早就會有一種家族觀念。

只不過長期以來，受到中國傳統(tǒng)文化價值觀的影響，很多事情他們往往只做不說。但恰恰是這些“不說的事”：家族抱團創(chuàng)業(yè)、股權設置、子女培養(yǎng)……決定了傳承的根基。

舉一個典型的案例，浙江萬向集團，萬向現在的掌門人是魯偉鼎，魯偉鼎的成長路徑非常清晰。

他1971年出生，在1992年到1994年，也就是他21歲到24歲的時候，他有一個快速的上位期。上位的含義是什么？他到萬向來上班，然后進行崗位的輪換，直到24歲他就成為萬向集團的總裁，老爸魯冠球擔任董事長。

魯冠球還有一個非常優(yōu)秀的女婿倪頻，倪頻現在是美國萬向的掌門人，浙大管理學院碩士畢業(yè)，實習時去的萬向，后來成為魯冠球的女婿。

魯冠球看準了他的能力和勤奮，就派他去開拓美國市場。在開拓好美國市場之后，女婿和女兒在國外經營美國萬向，兒子在國內掌控萬向集團，這就是我們常說的家族企業(yè)內部要“分槽喂馬”。

一代企業(yè)家找的職業(yè)經理人可以用賽馬機制，但家族成員切忌用賽馬。因為家長對自己子女的能力和興趣都應該有非常清晰的了解，所以沒必要讓他們去賽馬，你可以想見輸的人很可能會永遠地離開自己的家族。

從安排自己子女分工，到魯偉鼎的快速上位加上多年的教育、鍛煉，這恰恰是魯偉鼎能頂上去的很重要的原因。

能夠看到，從1994年上位，到2017年魯冠球先生去世魯偉鼎正式執(zhí)掌萬向，這中間足足有二十多年。

我們把這段時間叫做“父子共治”——即父子共同領導企業(yè)集團。魯偉鼎的能力、權威、自信，其實都是在這二十多年里慢慢培養(yǎng)出來的，這也是為什么很多人都講魯偉鼎能夠堪當大任。

這正是家族接班人不可替代的優(yōu)勢：職業(yè)經理人選擇面廣，但兒子可以長期培養(yǎng)，最終形成的綜合經營能力、戰(zhàn)略眼光和從父親那里承接的社會資源，是一般職業(yè)經理人難以企及的。

到了今天，魯冠球先生去世近十年了，他這個班應該說還是接的比較好的。

從萬向的例子我們也能看出，中國在一個快速改革、成長的過程中，中國家族企業(yè)傳承模式的一個縮影和樣板——萬向從1969年的寧圍農具廠起步，經歷鄉(xiāng)村工業(yè)化，切入萬向節(jié)，打開國際市場，再到魯偉鼎時代進入資本市場實現多元化布局。

這個業(yè)態(tài)演變和傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”有本質區(qū)別，也正因如此，需要我們認真總結這些優(yōu)秀民營企業(yè)獨特的傳承模式。

問：魯冠球先生很早就意識到接班的重要性，甚至為此布局了二十多年。但現實中，大多數企業(yè)家可能到了五十多歲，還對傳承擔當猶豫，您會不會經常遇到這種情況？

陳凌：確實會遇到。哈佛大學的John Davis教授做過一個全球研究，發(fā)現家族企業(yè)傳承的最佳時間窗口是：第一代51到60歲，第二代23到33歲。二代的這個年齡段正好是本科或碩士畢業(yè)之后的準備和導入期。

但每次我在課上講到這個，很多企業(yè)家都不認同，說“怎么這么早就要考慮傳承”，還常舉臺灣臺塑王永慶的例子——王永慶九十多歲還出差。

這就說明什么？

說明對傳承本身的這個規(guī)律大家是不清楚的。首先我們說傳承的過程中，個例和規(guī)律的內容是不一樣的，像王永慶這樣堅持到很晚還參與企業(yè)經營，也能傳承成功的，是個案。值得提醒的是，即使王永慶的傳承安排也是很早就起步，他在嘗試選擇長子王文洋接班失敗后，就選擇了四位家族成員和三位老臣組成的“七人領導小組”主持集團的經營決策，而使得自己可以從日常奔波中解脫出來。這個傳承案例也非常有趣，我們有專門的文章介紹。

但從整體規(guī)律來看，越早啟動，越有兩個好處：

第一，二代有足夠的成長時間去彌補不足；第二，一代能持續(xù)觀察二代到底能不能勝任。

萬向的例子也說明了這一點：即使一開始你認為兒子是勝任的，二十年之后也不一定；反過來，即使你認為他有欠缺，二十年的成長也可能改變一切。

傳承是一件風險極高的關鍵事件，我們不應該寄希望于撞大運，而應該用足夠長的時間來好好規(guī)劃。并且在規(guī)劃過程中，兩代人也可以有非常幸福的共同成長經歷，這對家風是一種正向的塑造，讓大家都覺得做企業(yè)是有價值、有意義的事。

問：除了萬向的案例，您還研究過其他大量成功傳承的家族企業(yè)，比如前面談到過的李錦記、方太。如果用三句話來總結，他們做對了什么？

陳凌：第一，及早規(guī)劃，但保持彈性。規(guī)劃不是一成不變的藍圖，要根據子女的意愿、能力和產業(yè)的發(fā)展方向動態(tài)調整，但啟動一定要早。

第二，核心價值觀的堅守與轉化。這些家族都極度重視文化傳承，并且成功地把優(yōu)秀的家族文化轉化為了企業(yè)文化。方太和李錦記在這方面尤為典型，這也是他們能夠長期可持續(xù)的根本原因。方太作為企業(yè)不過三十年，但其背后的商業(yè)家族傳統(tǒng)已綿延百年以上。

茅理翔在2006年將企業(yè)交給茅忠群后，自己創(chuàng)辦了家業(yè)傳承接班人學校；而茅忠群后來又創(chuàng)辦了杭灣書院，專注于下一代接班人的培養(yǎng)。這意味著他們在“接班人培養(yǎng)”這件事上，又完成了一次創(chuàng)業(yè)式傳承。這種家族夢想的延續(xù)，正是方太文化與中華傳統(tǒng)文化深度結合的生動體現。

第三，善用中國傳統(tǒng)文化的智慧。中國國學中本就蘊含了家族企業(yè)傳承的文化密碼，只不過需要用現代年輕人能接受的語言重新表述出來。

比如“富不過三代”的下一句是“道德傳家，十代以上；耕讀傳家次之；詩書傳家又次之；富貴傳家，不過三代。”古人早已給出了超越三代的方法。但要理解“道德傳家”，不能望文生義。“道”和“德”是兩個概念。

問：“道”指的是產業(yè)的核心邏輯，也就是整個家族立足的根本？

陳凌：沒錯，承業(yè)以道，要按照事業(yè)本身的規(guī)律來傳承。

而 “德” 呢？我們中國人講生生不息，天地之大德曰生，無論《易經》還是《論語》都強調，最高的德便是生命永恒流轉、創(chuàng)生不止，這是天地最大的德行。

首先要“生”，生生之謂易，即陰陽轉化、生命不斷創(chuàng)生，這就是“易”的本質。然后要“生生不息”，一代接一代持續(xù)做有意義的事，越做越好。

承業(yè)以道，傳家以德，這才是“道德傳家”的本意。

問：這個解讀確實會刷新很多人對“道德傳家”的理解。

陳凌：對，不能用現代人的語言體系去簡單理解古人。很多人把家族觀念誤解為自私自利、抱團排外，這完全錯了。

中國人的精神脈絡是“修身、齊家、治國、平天下”，窮困時獨善其身，守住底線；起勢時先在家族內實現共富，再兼濟天下，是有天下情懷在里面的。

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